MNCs要不要“本土化”

有点老了，很多人的位置又变了，已经物是人非了。

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MNCs要不要“本土化”



MNCs要不要“本土化”

——危机下的商业平衡术

　　伴随着中国市场的地位急剧上升，跨国公司与本土经理人之间的矛盾正日益凸现。打破“独立王国”必须“中央集权”，“本土化”就是抗拒“一体化”，这种刚性的二元思维模式往往导致了权力架构的推倒重来以及随后的剧烈动荡

　　9月11日夜，北京香格里拉酒店后花园内，月光如水，树影婆娑。
　　张书恒——这位３个月前离职的前Oracle（中文名：甲骨文）中国区总经理正和记者聊着他即将完成的EMBA论文和下一步动向。在此之前，他已经在这个公司工作了14年之久。突然，他的手机响起。短短几分钟的低声交谈结束后，张神情淡定地告诉记者：“Oracle中国刚刚结束了一个秘密会议，Soon Choo（陆纯初）下台了”。至此，历时一年之久的中国高层权争终以两败俱伤而结束。（详情参阅本刊8月号：《Oracle:本土化之殇》）翌日，有媒体刊出大幅报道标题称：“甲骨文中国十年团队一朝散尽”。
　　不幸的遭遇有时也会惊人的相似。就像一年前的伊莱克斯和微软一样，全球“五大”咨询之一的凯捷、欧洲第一的家居建材供应商欧倍德、工业自动化巨头霍尼韦尔，甚至某些号称“本土化榜样”的跨国公司，也纷纷陷入了过度“本土化”的恐慌与混乱之中。
　　故事的情节几乎如出一辙：全球董事长CEO莅临中国，感受到了巨大变化；接着，亚太区或者大中国区总部受命迁移上海，组织架构大调整；习惯了自己作决定的中国区总裁不得不事事向上汇报，终于拂袖而去，新上任者一边收拾前任亲信，一边坚决贯彻高层意图；最后业绩下滑，客户抱怨，骨干流失；公司不得不再次寻找替罪羊。
　　矛盾的突出是因为中国市场地位的急剧提高。过去的中国区总裁是一个“封疆大吏”，现在要摇身变成全球企业矩阵领导中一个很重要的部分。假如说从前跨国公司抱着试探的心态进入中国市场，入乡随俗，只是需要把企业从零做到一定规模，建立合资企业，或者兼并一个国企进行改造，那时候的中国区领导者可以是非常有决断性、竞争性和创造性，甚至拥有某些企业家身上的素质。
　　今天如果这个跨国公司亚太区的总部已经搬来中国，你管的已经是一个全球性生产基地，或者数一数二的消费市场，甚至全球研发中心之一，中国区的业绩好坏将会直接影响下一季度的财报，作为中国区总裁的任务就不仅是把具体的事情做好，还要加强与总部之间的联系，与全球各个部门的配合，考虑亚洲其他地区的文化意识和市场特点，在总部面前对中国市场的优势和缺点做一个详尽的分析，然后把资源尽量吸引到中国来，将中国融入全球战略的全局中。
　　执拗的张书恒发誓要在新的位置上证明自己，“我现在谈的都是跨国公司，首先一个条件就是要能独立管理这个公司，要当就当中国区的一把手。”但他过去的合作伙伴兼朋友毕博咨询全球高级副总裁黄辉却请记者转达劝告：“老板越来越不好当了，所以你劝他千万不要当总裁，当总裁更不好当。”
　　因为环境已经发生了变化。在频繁曝光的人事恩怨和公司政治的背后，凸现的是跨国公司将中国区纳入全球战略“一体化控制”与本土经理人努力保持“自治灵活性”之间的长期博弈。这是一对永恒的矛盾，稍有不慎就将变成一损俱损的零和游戏。问题在于，如何打破这个循环的怪圈？
　　战略管理大师Prahaland，C.K在.其名著《跨国公司使命》（The Multinational Mission）一书的副题已经给出了出路：“寻求经营当地化与全球一体化之均衡（Balancing Local Demands and Global Vision）”。
　　显然，不是每个选手都能在平衡木上轻松自如，事实已经证明，仅通过人事洗牌和权力更迭，并不能真正带来稳定和效率。Prahaland，C.K.的建议是：“要进行积极的战略变化，必须从各管理层关键管理人员的思维方式入手而不是从权力结构入手。”

　　休克疗法
　　今年上半年，整个中国零售行业最热门的话题不是沃尔玛Vs家乐福，而是来自德国的欧倍德（OBI）“地震”。
　　首先是3月5日，这家全球第四，欧洲第一的建材超市公司在其德国总部网站上突然发出通知，称其全球执委会成员中国区总裁李凤江从即日起离开欧倍德公司，同时，欧倍德公司创始人及董事长曼弗雷德·毛斯（Manfred Maus）之子马格斯·毛斯（Markus Maus）连升三级，至欧倍德中国总部担任COO一职，代行CEO职权。
　　4月，曾是李凤江重要助手的华东地区采购总监吴学峰被欧倍德以“旷工”的名义暂停一切工作职位，并冻结其公司电子邮件，随后，欧倍德所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真，通知其华东区采购中心10多名员工集体“离职”，欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。与此同时，德籍管理人士大大增加，除了采购的职务，以前一直由中国人负责的门店也由一些德国人接管，并且待遇大幅提升。
　　紧接着在5月中下旬，公司另一位高管于剑波在发给公司内部员工的信中声明：“出于个人职业发展选择的原因，我已主动请辞所担任的OBI中国副总裁及所兼任的管理学院常务副院长等职责”，并得到了马格斯·毛斯的批准。
　　据一位离职中层透露，事实是公司意欲贬职，但是于剑波显然不接受，矛盾集中爆发在5月的某一天。当时于剑波在受到一位人事主管的“百般刁难”后，怒气冲冲的跑到马格斯·毛斯的办公室，用英语对他大声地说，“让我们像男人一样决斗，不要对我使小花样”，直到其他人来打圆场，局面才平息，随后于剑波马上写了辞职信。
　　作为人事变动的直接后果，欧倍德在华今年二季度的销售额下降了近20％，而采购价格却上升，利润大幅缩水。李在任时制订的“十年百店”开店计划也被搁浅。李凤江时期的副总裁级别高管人员大半已经离职。而中国区采购中心的“集权”管理，连锁超市管理模式和运作流程的规范化，已与总部的标准对接。
　　让我们再来看看凯捷的故事。2003年，凯捷全球战略架构重新调整，将全球重新划分为9个区域，并重新调整组织机构，缩减管理层数，希望使组织机构更加精简高效。
　　这一调整影响到亚洲地区，新加坡、香港、台湾的地位被大大降低，凯捷中国开始受到总部新的重视，2003年，公司决定把大中国区总部从香港搬到上海浦东。
　　但在人事任命上，却出现了让总部为难的情况。当时凯捷在大陆的总经理是土生土长的郑锐——他曾是中国科大少年班的毕业生，1984年留学德国，并在此期间加入SAP，后来成为SAP第一任中国区顾问总监，1997年离开SAP到了安永，并在2000年凯捷收购安永后，成为中国区负责人——而且郑锐手下的顾问和销售也几乎是清一色的大陆人，包括号称SAP“十大高手”的朱永、董陈烈、张进青和毛炯州。由于郑锐推行发展本地客户的思路，2003年凯捷安永总销售额也一度达到了1997年进入中国以来的历史最高点——1600万美元。
　　问题在于，尽管郑锐做出的成绩不错，但是由于他“是在大陆应聘，而不是总部指派的总经理”，亚太地区的高层对他实际知之甚少，而相反，在亚太地区做公司风险管理的马来西亚人苏启明却和总部一直有频繁的交流，“换句话说，郑锐是‘朝中无人’”，一位原凯捷咨询的资深顾问分析说。
　　最后胜出的果然是苏启明。随着他被任命为中国区总裁，大批新加坡的管理人员开始空降到中国，而副总裁郑锐认为发展空间受到限制，不久便离开凯捷，出任APP集团的CIO。
　　郑锐在任时的思路是：“在中国做咨询，没有本土企业支撑就是空中楼阁”，为了争取到更多的本地客户，可以暂时把利润放到第二位。先抢占市场份额，并树立品牌。
　　在2002年到2003年期间，凯捷在和对手竞标时，价格往往都会稍低一点，而这正是凯捷赢得华润集团、清华紫光和招商银行等几笔大单的重要原因。但这些都明显和新管理层的计划——在中国的签单必须有55%的利润才会去做——相悖，因此在2004年后，凯捷很多竞标的报价都超过了对手，比如争取国内公司辰明纸业的ERP实施时，IBM是七百多万，而凯捷是九百多万，客户自然选择了前者。
　　另外，郑锐曾经希望在跟随总部做全球客户的中国区业务时，能把赚到的钱部分用于培养中国本地人才，而不是直接把收入上缴总部。但新管理层显然更倾向于通过并购而不是内部培养来快速做大。新管理层虽然接了总部派过来的为东风和日产合资做咨询与实施的大单，但并没有打算把这部分收入用于培训经费上，而是统统归入了亚太总部，“因此不少人感到失望，选择了离开”，一位离职的顾问称。
　　在收购国内咨询公司远卓之后，凯捷团队一度扩充到200人。但在随后的两个半月内走了80多人。郑锐时期培养的40多名资深顾问只剩下五六人，而做销售的只剩下一人。

　　不被信任的人
　　张书恒马上就要从中欧国际工商学院EMBA班毕业了，他那个课题小组的毕业论文就是跨国公司在中国的逆“本土化”。同学们一直要求张书恒执笔。为此，张书恒不得不认真地解剖自己和前雇主公司。
　　光辉国际咨询公司北京总经理程原相信，这么多跨国公司选择海外的经理人担任中国区总裁一职，有其合理性的一面。在中国，以“封疆大臣”的方式培养出来的高级经理人，目前恐怕还难以胜任矩阵领导的新要求。“让他们在一个更大的范围中去操作，在与总部和地区的协调沟通中，他们缺少足够的经验。”
　　北京大学光华管理学院教授许德音博士分析称，在中国，总部派来的领导和本地经理层之间的矛盾具有一定的特殊性：跨国公司的竞争优势之一是它培养出来的经理人才是可流动的跨国性人才。在东南亚培养起来的经理人员，调到欧美，只要职位描述清晰，他一样可以正常工作；可是在中国培养起来的经理人一般都不具有标准的统一性。其中很大的一个障碍是“语言”--不是指狭义的语言，而包括文化和思维方式，他们的想法和做法不能和别处的公司沟通，带着很大的地域性。
　　张书恒指出，由于前两年美国出现了“9.11”事件，加上安然事件，美国公司对规范和稳妥分外重视。加上朗讯贿赂门事件，给跨国公司一个印象——整个中国市场的质量不好，不是真正的市场经济，这其实也造成对中国本土经理人的一些负面影响，Oracle对中国区加强控制也有此考虑。
　　长于跟本地客户沟通的张书恒承认跟国外上司沟通是他的一个弱项。Oracle亚太区的总裁大卫·威廉姆斯非常赏识张书恒，他们见第一面的时候，张就是做为中国的 TOP Sales（金牌销售）接受其奖励的。但直到去年底，埃里克主动找张谈心，张才部分地谈了对公司“休克疗法”的意见。 “可惜谈得太晚了，而且只有半个多小时。”张不无遗憾地说。而据说，时任Oracle中国区总裁的陆纯初的酒量非常好，又长期和埃里克在同一个楼办公，两人交情非同一般。
　　全球最著名的高级人才管理服务公司光辉国际拥有一个200万人才的巨大数据库，他们对世界上一些成功企业的领导人做了一个测评，从中挑选出了12万人，把其中最成功的20％拿出来，然后按照他们的行业和职能（比如说CEO、副总裁、总监、经理和主管），对他们的领导成就进行详细的描述。然后拿这个调查结果和最近在中国境内的跨国公司的高层职业经理人的调查进行了比较，两者的差距相当大。
　　比较显示，中国的职业经理人技术非常好，做事和执行能力很强，从领导方式上说非常决断。比较弱的方面，一个是社会性的行为，能够和人们在一起开放的心态，在团队当中的适应性。另外欠缺的是能够把人们凝聚在一起、激发团队的积极性，把一个很好的思想从模式变成现实在执行过程中的领导能力。中国的职业经理人是比较专家型的、做事的，重效率、适应性比较强的一群人。这群人在国外是哪类人才的素质呢？最低层的主管级人才。在缺乏充分锻炼的前提下，过快地把中国本土经理人提升到一个过高的位置，后果可想而知。
　　李凤江向来被看作欧倍德进入中国的“开国元勋”。1998年欧倍德以管理咨询公司名义进入中国，启用了曾在德国汉堡大学获得博士学位的李凤江为中国区总裁。那以后的几乎所有的重大战略决策，李凤江都起到了关键的作用。也正因为如此，李凤江进入欧倍德全球最高决策机构，成为7 位执委会成员之一，并成为跨国公司中职位最高的中国本土经理人之一。
　　但2002年，集团突然停止了对中国市场的投资。官方的说法是因为欧洲本部的业绩不好，但在一些离开欧倍德的员工看来，这其中其实另有隐情。第一个原因是李凤江在中国的做法打破了欧倍德在欧洲经营的家族管理和连锁加盟形式，引起了德国总部的猜忌，其次由于董事长曼弗雷德·毛斯已经年届70，他希望儿子马格斯·毛斯能接替他，如果能接手势头正在上升的中国区，则马格斯·毛斯既有业绩来说服董事会，“又可以赶走越来越难以控制的中国人”。
　　不管哪一种说法属实，没有总部的投资都意味着“十年百店”计划无法进行下去，李凤江在万般无奈的情况下又设计了一个把欧倍德在华部分优质资产打包，在香港资本市场IPO的计划，以筹措开店资金。并为此在2003年找来了对香港资本市场熟悉的于剑波，任命其为副总裁，兼任公司的管理学院常务副院长。据了解，于剑波曾是中央某位首长的秘书，对金融市场也有相当的业务水平，在上任后，地位仅次于李凤江。
　　但是这种做法反而进一步加深了总部对中国区的猜疑，而按照一些离职员工的说法，“此时公司一些不受李凤江重用的人，开始把各类中国区‘管理混乱’的言论传播到了总部”，一时间李凤江和总部之间的关系很紧张。据说董事会找李凤江谈过好几次，最终都不欢而散。
　　三十多岁的李凤江由此产生了去意。2004年初由于合同到期，李决定不再续约，去了另一家德国公司任亚太区总裁，而马格斯·毛斯随后被擢升为中国区的负责人。
　　42岁的黄辉是国内少有的具有全球化管理能力的经理人。在其18年的海外经历中，4年求学，7年在欧洲，7年在日本。虽然是美国的咨询公司，但是毕博国内的客户80%以上都是本土客户。当需要做一个决策时，毕博一天两天就能做决定，而不少竞争对手由于要层层汇报，往往要三个月才做出决策。
　　黄辉说，“我从来没有找总部谈判要决策权。和总部沟通其实主要是两点，一是必须让他们看到你业务上的成功，二是对中国区一把手的信任”。
　　“信任不是说一天两天能够培养起来的，而是在过去多年中，你所有说到的事情都做到了。”黄辉来中国前已经在毕博工作了9年，负责亚太区中最重要的日本业务，日本是全球效益最好的地区。2001年4月，他被派到中国区，8月，他毅然辞掉了日本区的工作。
　　“当时，不辞掉日本的工作我就不可能有这么多时间在中国发展业务，”他说“虽然这个决定使我进入全球执行委员会晚了一年，但是正确的。”过去三年，毕博在中国的总业务增长了将近30倍。因为中国业务已经基本上了轨道，现在他又被任命为日本和中国业务的负责人，并且进入全球执行委员会。这个委员会全球只有 10人参加。
　　他眼中国内合格的跨国公司经理人很少，他认为天花板很大程度上是国内的经理人自己造成的，因为他们往往有一种“打工仔”心态。
　　“打工仔的心态是什么，反正我在你这里，你什么时候不要我了，我再换另外一个地方，就像在工地一样，这个工地做完了以后，我随便两三年又到另外一个地方”，“现在机会这么多，明天猎头公司给我打一个电话，后天又给我打电话，我做你的工作两三年还舒服，工作完了，实在不行业绩不好，我就走了。”
　　黄辉认为正是这样的心态，使得这些跨国公司对本土的职业经理人非常不看好。在一个巨大的国际公司中工作的时候，要了解它是怎么运作的，它的决策思维怎么样，决策流程怎么样，是需要时间和耐心的。而且要真正能够做得成功的话，必须在公司里培养很大的网络和获得资源支持，而这个网络甚至三年四年都不一定能够建成。

　　亚太区逼宫中国区
　　一年前，霍尼韦尔亚太区总部刚刚从新加坡迁到上海的时候，霍尼韦尔中国公司董事长兼总裁阮健平和中国公司执行董事兼总经理宋振宁还踌躇满志。“我们把管理总部放在上海，是为了靠近我们的资源，靠近我们的业务，靠近我们的伙伴，靠近我们的人才。”阮健平毫不掩饰对中国市场的期待。此次亚太总部迁移，主要是把原本在新加坡的霍尼韦尔亚太总部的8到10名高级管理人员迁到上海，包括总裁、人事部、财务部、 IT、法律、公关部的主管等。
　　但仅仅一年之后，已经物是人非。阮宋两位先后挂冠而去。原德勤管理咨询公司大中华地区总裁沈达理(Shane Tedjarati)成为霍尼韦尔中国区总裁办公室的新主人。沈达理将直接向董事长兼首席执行官DavidCote报告
　　随着新老板的上台，又一批中层经理人流失。一个未经证实的说法是，霍尼韦尔负责全球市场的老板恰好是以前德勤的高级合伙人，沈达理则正好是其当年的下属。
　　那些为跨国公司开疆拓土的中国本土经理人当心了，你们的位置也许很快将被来自香港、台湾、新加坡甚至总部的新同事所取代。没错，中国市场的地位更具战略性了，亚太区总部在向这里迁移。但全球化对中国经理人的成长造成了“溢出效应”。
　　看看摩托罗拉手机部的情况吧。今年初，整个亚太区手机部被重新划分为北亚和南亚。“因为中国市场太大，北亚管理层很容易忘记其他国家。谁会关心香港、新加坡，至于日本和韩国，从来就不是MOTO的天下”，一位前摩托罗拉手机部亚太区高管告诉记者。
　　于是，北亚中心被安在了和中国区同一个楼里。“北亚区认为中国市场太重要了，越来越关注中国的事，事实上相当于取代了中国区的管理层”。那位前高管直言。
　　原摩托罗拉全球副总裁兼中国区总经理卢雷的权力被削弱。先是总部派了一位亚太区副总裁来管理中国市场的营销，接着原中国区下设的东南西北四大区都将直接向摩托罗拉手机业务的北亚区汇报。新任北亚区总裁孔祥辉之前曾任手机部台湾分公司的副总裁兼总经理。“孔很看重权力，不愿分太多给下面。而且他跟卢是一个类型的，都是销售强人，非常看重数字。”那位摩托罗拉的前高管说：“卢的情绪确实受到了影响”。
　　很快，卢雷被宣布调任总部。之后摩托罗拉将不再设立手机业务的中国区总经理，而是分别任命GSM和CDMA两位总经理。前西门子大中华区副总裁任伟光成为GSM总经理，直接向摩托罗拉手机部北亚区总裁孔祥辉汇报工作。
　　不到两个月，卢雷跳槽NEC担任中国区总裁。同时挖走了两位昔日的得力干将王善全和鲁敢。据传闻，卢的签字费高达100万美元。诺基亚则声称根据多个第三方调查结果，他们已经从摩托罗拉手中夺取中国手机市场第一的宝座。
　　亚太区的重心下移，打破了中国区正常的权力分配。
　　陆下课的借口也是因为组织架构调整。去年9月的调整中，Oracle抽去了“中国区”这一次层级，在这一次调整中，抽去了“大中华区”这一层级。 Oracle亚太区的管理层级从4层到3层，最后降到2层。原来大中华区(中国区＋台湾区)所属的四个区的董事总经理（MD）都将直接向亚太区负责。“扁平化”的潜台词是“控制”。
　　在黄辉看来，亚太区这个位置非常微妙，“定位的好坏对中国业务的影响很大”。虽然，很多公司从总部角度已经认识到了中国市场的重要性，投入也不少。但到了亚太区，在运营层面上决策的时候，涉及到切身利益平衡的问题时，中国往往不受重视。“关键是作为中国业务的领导人，能够把你讲出来的东西，在这个公司里面真正的去推动。”
　　“要想做到亚洲区总裁的位置，至少需要在中国和总部所在国之外两国的经验比较合适，” 光辉国际的程原说。而有这样资格的内地出生的经理人，全球可能也就在十个以内。好消息是，越来越多的亚太区总裁要求必须有中国经验。

　　平衡的艺术
　　“失败的跨国公司无非两种类型。一种是拒绝本土化。另一种是过度本土化，而这个趋势更值得注意”，黄辉指出。
　　当跨国公司本土化到所有模式和做法和中国公司一模一样，实际上就丧失了跨国公司的竞争优势，和品牌形象。伊莱克斯的一些做法，甚至是本土的公司都很难做到。过分本土化使跨国公司的整个管理优势、品牌优势、业务模式的优势，都体现不出来，它的国际资源优势也就丧失了。而关键在于，中国是一个地区市场，这里的成功和全球整体的战略必须是一致的。
　　战略咨询公司BCG针对16家在华年销售额和出口额都在10亿美金的跨国公司的调研指出，这些公司所面临的重要挑战和忧虑中，排在前两位的是：发展本地的人才和本地管理团队；把中国的运营整合到全球运营体系中。
　　有家著名公司的中国区总裁在上任初曾宣布，要在三年内以本地人代替中、低层经理职位上的外籍人，并要求所有外籍经理以三年任期为限，且在离职时已培养出本地继任者。而对于高层经理职位，这位总裁的计划是在五至六年内以本地人取代外籍人。他的计划在低层基本得到贯彻，在中层得到部分贯彻，而在高层没有取得进展。
　　事实上，一个在“本土化”的进程中急需被纠正的误读是：认为在所有经理职位上以本地人替代外籍人，就实现了管理人员的本地化。这种简单化理解导致了许多公司在实现“本土化”进程中的简单化操作。
　　黄辉认为这直接诱导了本土经理人的急躁心态。“很多人到跨国公司里面，当副总，负责营销也好，负责生产也好，做两三年，从整个公司管理的工作来说，涉及的面只是一部分，很多面还要去学习，这样你才真正能够像总经理一样管一个业务。有些人副总当了一两年，就直接问上面老总，你什么时候走，我何时接你的位置。这是反映到职业经理人基本的道德观念，每个跨国公司都有人力资源发展的一个途径，怎么样使你掌握相应的技能更成熟，到时候人家自动会把你放在这个位置上。”
　　BCG也为在华跨国公司开列了一份“关键成功因素”清单。而其中第一项就是：在全球层面，拥有一名资深的、高度负责的、有决策权的中国负责人。这一点也得到了光辉国际北京总经理程原的认同。她观察指出“越来越多的跨国公司将最资深、最被看重的经理人送往中国。”聪明的跨国公司，懂得利用制度将本土经理人的冲劲和国际经理人的经验揉合在一起。面对大中华区独特的市场，跨国公司最明智的做法是成立由内地、港台及国际职业经理人共同组成的管理委员会，作为大中华区的最高决策团队，在大中华区ＣＥＯ的领导下，行使大中华区的经营管理权。柯达大中华区的最高决策层名为CCT（China Core Team），即柯达大中华区核心领导小组，由来自海外、港台、内地的管理者10余人组成，来自不同的职能和业务部门。飞利浦中国最高管理委员会由9人组成，其中三分之一是内地系。
　　对于本土经理人来说，他们所缺乏的是全球视野，对西方管理文化的深刻理解，以及与总部沟通的能力。因此，海外工作的修炼是提高本土职业经理人管理经营水平的必修课。宝洁中国区总裁罗宏斐无疑是他们的最好榜样。这个１９７７年加入宝洁的法国人，把他在北非、东欧、俄罗斯等市场历练中学到的经验成功带入了中国市场。
　　“卢雷的身上还有巨大的潜力，从个人事业发展来说，要成为一个国际级经理人，他应该主动去世界各地融合，带很多经验回来，这样他才会更强壮。他肯定会和今天大不一样”，一位曾与卢雷共事过的前摩托罗拉外籍高管相信。
　　在黄辉看来，跨国公司上层考察地区工作是有坐标的，不是凭借个人好恶或者单纯的业绩。这个最重要的指标，是“有没有创新地实施全球战略”。有创新，就是全球战略实施过程中，和本土的市场情况有冲突的时候，领导者必须能够提出一个新的战略，并且有能力去说服上层接受，同时有极强的能力把这个战略实施、执行下去。去年毕博总裁来中国两个月之后，就进行了全球调整，黄辉带领毕博在中国做的运营模式、创新管理甚至被移植到了美国。
（文/《环球企业家》□ 本刊记者 鲁娜 黄河 申音｜文 出自：2004年10月 总第103期）