MNCs要不要“本土化”

有点老了，很多人的位置又变了，已经物是人非了。

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MNCs要不要“本土化”



MNCs要不要“本土化”

——危机下的商业平衡术

　　伴随着中国市场的地位急剧上升，跨国公司与本土经理人之间的矛盾正日益凸现。打破“独立王国”必须“中央集权”，“本土化”就是抗拒“一体化”，这种刚性的二元思维模式往往导致了权力架构的推倒重来以及随后的剧烈动荡

　　9月11日夜，北京香格里拉酒店后花园内，月光如水，树影婆娑。
　　张书恒——这位３个月前离职的前Oracle（中文名：甲骨文）中国区总经理正和记者聊着他即将完成的EMBA论文和下一步动向。在此之前，他已经在这个公司工作了14年之久。突然，他的手机响起。短短几分钟的低声交谈结束后，张神情淡定地告诉记者：“Oracle中国刚刚结束了一个秘密会议，Soon Choo（陆纯初）下台了”。至此，历时一年之久的中国高层权争终以两败俱伤而结束。（详情参阅本刊8月号：《Oracle:本土化之殇》）翌日，有媒体刊出大幅报道标题称：“甲骨文中国十年团队一朝散尽”。
　　不幸的遭遇有时也会惊人的相似。就像一年前的伊莱克斯和微软一样，全球“五大”咨询之一的凯捷、欧洲第一的家居建材供应商欧倍德、工业自动化巨头霍尼韦尔，甚至某些号称“本土化榜样”的跨国公司，也纷纷陷入了过度“本土化”的恐慌与混乱之中。
　　故事的情节几乎如出一辙：全球董事长CEO莅临中国，感受到了巨大变化；接着，亚太区或者大中国区总部受命迁移上海，组织架构大调整；习惯了自己作决定的中国区总裁不得不事事向上汇报，终于拂袖而去，新上任者一边收拾前任亲信，一边坚决贯彻高层意图；最后业绩下滑，客户抱怨，骨干流失；公司不得不再次寻找替罪羊。
　　矛盾的突出是因为中国市场地位的急剧提高。过去的中国区总裁是一个“封疆大吏”，现在要摇身变成全球企业矩阵领导中一个很重要的部分。假如说从前跨国公司抱着试探的心态进入中国市场，入乡随俗，只是需要把企业从零做到一定规模，建立合资企业，或者兼并一个国企进行改造，那时候的中国区领导者可以是非常有决断性、竞争性和创造性，甚至拥有某些企业家身上的素质。
　　今天如果这个跨国公司亚太区的总部已经搬来中国，你管的已经是一个全球性生产基地，或者数一数二的消费市场，甚至全球研发中心之一，中国区的业绩好坏将会直接影响下一季度的财报，作为中国区总裁的任务就不仅是把具体的事情做好，还要加强与总部之间的联系，与全球各个部门的配合，考虑亚洲其他地区的文化意识和市场特点，在总部面前对中国市场的优势和缺点做一个详尽的分析，然后把资源尽量吸引到中国来，将中国融入全球战略的全局中。
　　执拗的张书恒发誓要在新的位置上证明自己，“我现在谈的都是跨国公司，首先一个条件就是要能独立管理这个公司，要当就当中国区的一把手。”但他过去的合作伙伴兼朋友毕博咨询全球高级副总裁黄辉却请记者转达劝告：“老板越来越不好当了，所以你劝他千万不要当总裁，当总裁更不好当。”
　　因为环境已经发生了变化。在频繁曝光的人事恩怨和公司政治的背后，凸现的是跨国公司将中国区纳入全球战略“一体化控制”与本土经理人努力保持“自治灵活性”之间的长期博弈。这是一对永恒的矛盾，稍有不慎就将变成一损俱损的零和游戏。问题在于，如何打破这个循环的怪圈？
　　战略管理大师Prahaland，C.K在.其名著《跨国公司使命》（The Multinational Mission）一书的副题已经给出了出路：“寻求经营当地化与全球一体化之均衡（Balancing Local Demands and Global Vision）”。
　　显然，不是每个选手都能在平衡木上轻松自如，事实已经证明，仅通过人事洗牌和权力更迭，并不能真正带来稳定和效率。Prahaland，C.K.的建议是：“要进行积极的战略变化，必须从各管理层关键管理人员的思维方式入手而不是从权力结构入手。”

　　休克疗法
　　今年上半年，整个中国零售行业最热门的话题不是沃尔玛Vs家乐福，而是来自德国的欧倍德（OBI）“地震”。
　　首先是3月5日，这家全球第四，欧洲第一的建材超市公司在其德国总部网站上突然发出通知，称其全球执委会成员中国区总裁李凤江从即日起离开欧倍德公司，同时，欧倍德公司创始人及董事长曼弗雷德·毛斯（Manfred Maus）之子马格斯·毛斯（Markus Maus）连升三级，至欧倍德中国总部担任COO一职，代行CEO职权。
　　4月，曾是李凤江重要助手的华东地区采购总监吴学峰被欧倍德以“旷工”的名义暂停一切工作职位，并冻结其公司电子邮件，随后，欧倍德所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真，通知其华东区采购中心10多名员工集体“离职”，欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。与此同时，德籍管理人士大大增加，除了采购的职务，以前一直由中国人负责的门店也由一些德国人接管，并且待遇大幅提升。
　　紧接着在5月中下旬，公司另一位高管于剑波在发给公司内部员工的信中声明：“出于个人职业发展选择的原因，我已主动请辞所担任的OBI中国副总裁及所兼任的管理学院常务副院长等职责”，并得到了马格斯·毛斯的批准。
　　据一位离职中层透露，事实是公司意欲贬职，但是于剑波显然不接受，矛盾集中爆发在5月的某一天。当时于剑波在受到一位人事主管的“百般刁难”后，怒气冲冲的跑到马格斯·毛斯的办公室，用英语对他大声地说，“让我们像男人一样决斗，不要对我使小花样”，直到其他人来打圆场，局面才平息，随后于剑波马上写了辞职信。
　　作为人事变动的直接后果，欧倍德在华今年二季度的销售额下降了近20％，而采购价格却上升，利润大幅缩水。李在任时制订的“十年百店”开店计划也被搁浅。李凤江时期的副总裁级别高管人员大半已经离职。而中国区采购中心的“集权”管理，连锁超市管理模式和运作流程的规范化，已与总部的标准对接。
　　让我们再来看看凯捷的故事。2003年，凯捷全球战略架构重新调整，将全球重新划分为9个区域，并重新调整组织机构，缩减管理层数，希望使组织机构更加精简高效。
　　这一调整影响到亚洲地区，新加坡、香港、台湾的地位被大大降低，凯捷中国开始受到总部新的重视，2003年，公司决定把大中国区总部从香港搬到上海浦东。
　　但在人事任命上，却出现了让总部为难的情况。当时凯捷在大陆的总经理是土生土长的郑锐——他曾是中国科大少年班的毕业生，1984年留学德国，并在此期间加入SAP，后来成为SAP第一任中国区顾问总监，1997年离开SAP到了安永，并在2000年凯捷收购安永后，成为中国区负责人——而且郑锐手下的顾问和销售也几乎是清一色的大陆人，包括号称SAP“十大高手”的朱永、董陈烈、张进青和毛炯州。由于郑锐推行发展本地客户的思路，2003年凯捷安永总销售额也一度达到了1997年进入中国以来的历史最高点——1600万美元。
　　问题在于，尽管郑锐做出的成绩不错，但是由于他“是在大陆应聘，而不是总部指派的总经理”，亚太地区的高层对他实际知之甚少，而相反，在亚太地区做公司风险管理的马来西亚人苏启明却和总部一直有频繁的交流，“换句话说，郑锐是‘朝中无人’”，一位原凯捷咨询的资深顾问分析说。
　　最后胜出的果然是苏启明。随着他被任命为中国区总裁，大批新加坡的管理人员开始空降到中国，而副总裁郑锐认为发展空间受到限制，不久便离开凯捷，出任APP集团的CIO。
　　郑锐在任时的思路是：“在中国做咨询，没有本土企业支撑就是空中楼阁”，为了争取到更多的本地客户，可以暂时把利润放到第二位。先抢占市场份额，并树立品牌。
　　在2002年到2003年期间，凯捷在和对手竞标时，价格往往都会稍低一点，而这正是凯捷赢得华润集团、清华紫光和招商银行等几笔大单的重要原因。但这些都明显和新管理层的计划——在中国的签单必须有55%的利润才会去做——相悖，因此在2004年后，凯捷很多竞标的报价都超过了对手，比如争取国内公司辰明纸业的ERP实施时，IBM是七百多万，而凯捷是九百多万，客户自然选择了前者。
　　另外，郑锐曾经希望在跟随总部做全球客户的中国区业务时，能把赚到的钱部分用于培养中国本地人才，而不是直接把收入上缴总部。但新管理层显然更倾向于通过并购而不是内部培养来快速做大。新管理层虽然接了总部派过来的为东风和日产合资做咨询与实施的大单，但并没有打算把这部分收入用于培训经费上，而是统统归入了亚太总部，“因此不少人感到失望，选择了离开”，一位离职的顾问称。
　　在收购国内咨询公司远卓之后，凯捷团队一度扩充到200人。但在随后的两个半月内走了80多人。郑锐时期培养的40多名资深顾问只剩下五六人，而做销售的只剩下一人。

　　不被信任的人
　　张书恒马上就要从中欧国际工商学院EMBA班毕业了，他那个课题小组的毕业论文就是跨国公司在中国的逆“本土化”。同学们一直要求张书恒执笔。为此，张书恒不得不认真地解剖自己和前雇主公司。
　　光辉国际咨询公司北京总经理程原相信，这么多跨国公司选择海外的经理人担任中国区总裁一职，有其合理性的一面。在中国，以“封疆大臣”的方式培养出来的高级经理人，目前恐怕还难以胜任矩阵领导的新要求。“让他们在一个更大的范围中去操作，在与总部和地区的协调沟通中，他们缺少足够的经验。”
　　北京大学光华管理学院教授许德音博士分析称，在中国，总部派来的领导和本地经理层之间的矛盾具有一定的特殊性：跨国公司的竞争优势之一是它培养出来的经理人才是可流动的跨国性人才。在东南亚培养起来的经理人员，调到欧美，只要职位描述清晰，他一样可以正常工作；可是在中国培养起来的经理人一般都不具有标准的统一性。其中很大的一个障碍是“语言”--不是指狭义的语言，而包括文化和思维方式，他们的想法和做法不能和别处的公司沟通，带着很大的地域性。
　　张书恒指出，由于前两年美国出现了“9.11”事件，加上安然事件，美国公司对规范和稳妥分外重视。加上朗讯贿赂门事件，给跨国公司一个印象——整个中国市场的质量不好，不是真正的市场经济，这其实也造成对中国本土经理人的一些负面影响，Oracle对中国区加强控制也有此考虑。
　　长于跟本地客户沟通的张书恒承认跟国外上司沟通是他的一个弱项。Oracle亚太区的总裁大卫·威廉姆斯非常赏识张书恒，他们见第一面的时候，张就是做为中国的 TOP Sales（金牌销售）接受其奖励的。但直到去年底，埃里克主动找张谈心，张才部分地谈了对公司“休克疗法”的意见。 “可惜谈得太晚了，而且只有半个多小时。”张不无遗憾地说。而据说，时任Oracle中国区总裁的陆纯初的酒量非常好，又长期和埃里克在同一个楼办公，两人交情非同一般。
　　全球最著名的高级人才管理服务公司光辉国际拥有一个200万人才的巨大数据库，他们对世界上一些成功企业的领导人做了一个测评，从中挑选出了12万人，把其中最成功的20％拿出来，然后按照他们的行业和职能（比如说CEO、副总裁、总监、经理和主管），对他们的领导成就进行详细的描述。然后拿这个调查结果和最近在中国境内的跨国公司的高层职业经理人的调查进行了比较，两者的差距相当大。
　　比较显示，中国的职业经理人技术非常好，做事和执行能力很强，从领导方式上说非常决断。比较弱的方面，一个是社会性的行为，能够和人们在一起开放的心态，在团队当中的适应性。另外欠缺的是能够把人们凝聚在一起、激发团队的积极性，把一个很好的思想从模式变成现实在执行过程中的领导能力。中国的职业经理人是比较专家型的、做事的，重效率、适应性比较强的一群人。这群人在国外是哪类人才的素质呢？最低层的主管级人才。在缺乏充分锻炼的前提下，过快地把中国本土经理人提升到一个过高的位置，后果可想而知。
　　李凤江向来被看作欧倍德进入中国的“开国元勋”。1998年欧倍德以管理咨询公司名义进入中国，启用了曾在德国汉堡大学获得博士学位的李凤江为中国区总裁。那以后的几乎所有的重大战略决策，李凤江都起到了关键的作用。也正因为如此，李凤江进入欧倍德全球最高决策机构，成为7 位执委会成员之一，并成为跨国公司中职位最高的中国本土经理人之一。
　　但2002年，集团突然停止了对中国市场的投资。官方的说法是因为欧洲本部的业绩不好，但在一些离开欧倍德的员工看来，这其中其实另有隐情。第一个原因是李凤江在中国的做法打破了欧倍德在欧洲经营的家族管理和连锁加盟形式，引起了德国总部的猜忌，其次由于董事长曼弗雷德·毛斯已经年届70，他希望儿子马格斯·毛斯能接替他，如果能接手势头正在上升的中国区，则马格斯·毛斯既有业绩来说服董事会，“又可以赶走越来越难以控制的中国人”。
　　不管哪一种说法属实，没有总部的投资都意味着“十年百店”计划无法进行下去，李凤江在万般无奈的情况下又设计了一个把欧倍德在华部分优质资产打包，在香港资本市场IPO的计划，以筹措开店资金。并为此在2003年找来了对香港资本市场熟悉的于剑波，任命其为副总裁，兼任公司的管理学院常务副院长。据了解，于剑波曾是中央某位首长的秘书，对金融市场也有相当的业务水平，在上任后，地位仅次于李凤江。
　　但是这种做法反而进一步加深了总部对中国区的猜疑，而按照一些离职员工的说法，“此时公司一些不受李凤江重用的人，开始把各类中国区‘管理混乱’的言论传播到了总部”，一时间李凤江和总部之间的关系很紧张。据说董事会找李凤江谈过好几次，最终都不欢而散。
　　三十多岁的李凤江由此产生了去意。2004年初由于合同到期，李决定不再续约，去了另一家德国公司任亚太区总裁，而马格斯·毛斯随后被擢升为中国区的负责人。
　　42岁的黄辉是国内少有的具有全球化管理能力的经理人。在其18年的海外经历中，4年求学，7年在欧洲，7年在日本。虽然是美国的咨询公司，但是毕博国内的客户80%以上都是本土客户。当需要做一个决策时，毕博一天两天就能做决定，而不少竞争对手由于要层层汇报，往往要三个月才做出决策。
　　黄辉说，“我从来没有找总部谈判要决策权。和总部沟通其实主要是两点，一是必须让他们看到你业务上的成功，二是对中国区一把手的信任”。
　　“信任不是说一天两天能够培养起来的，而是在过去多年中，你所有说到的事情都做到了。”黄辉来中国前已经在毕博工作了9年，负责亚太区中最重要的日本业务，日本是全球效益最好的地区。2001年4月，他被派到中国区，8月，他毅然辞掉了日本区的工作。
　　“当时，不辞掉日本的工作我就不可能有这么多时间在中国发展业务，”他说“虽然这个决定使我进入全球执行委员会晚了一年，但是正确的。”过去三年，毕博在中国的总业务增长了将近30倍。因为中国业务已经基本上了轨道，现在他又被任命为日本和中国业务的负责人，并且进入全球执行委员会。这个委员会全球只有 10人参加。
　　他眼中国内合格的跨国公司经理人很少，他认为天花板很大程度上是国内的经理人自己造成的，因为他们往往有一种“打工仔”心态。
　　“打工仔的心态是什么，反正我在你这里，你什么时候不要我了，我再换另外一个地方，就像在工地一样，这个工地做完了以后，我随便两三年又到另外一个地方”，“现在机会这么多，明天猎头公司给我打一个电话，后天又给我打电话，我做你的工作两三年还舒服，工作完了，实在不行业绩不好，我就走了。”
　　黄辉认为正是这样的心态，使得这些跨国公司对本土的职业经理人非常不看好。在一个巨大的国际公司中工作的时候，要了解它是怎么运作的，它的决策思维怎么样，决策流程怎么样，是需要时间和耐心的。而且要真正能够做得成功的话，必须在公司里培养很大的网络和获得资源支持，而这个网络甚至三年四年都不一定能够建成。

　　亚太区逼宫中国区
　　一年前，霍尼韦尔亚太区总部刚刚从新加坡迁到上海的时候，霍尼韦尔中国公司董事长兼总裁阮健平和中国公司执行董事兼总经理宋振宁还踌躇满志。“我们把管理总部放在上海，是为了靠近我们的资源，靠近我们的业务，靠近我们的伙伴，靠近我们的人才。”阮健平毫不掩饰对中国市场的期待。此次亚太总部迁移，主要是把原本在新加坡的霍尼韦尔亚太总部的8到10名高级管理人员迁到上海，包括总裁、人事部、财务部、 IT、法律、公关部的主管等。
　　但仅仅一年之后，已经物是人非。阮宋两位先后挂冠而去。原德勤管理咨询公司大中华地区总裁沈达理(Shane Tedjarati)成为霍尼韦尔中国区总裁办公室的新主人。沈达理将直接向董事长兼首席执行官DavidCote报告
　　随着新老板的上台，又一批中层经理人流失。一个未经证实的说法是，霍尼韦尔负责全球市场的老板恰好是以前德勤的高级合伙人，沈达理则正好是其当年的下属。
　　那些为跨国公司开疆拓土的中国本土经理人当心了，你们的位置也许很快将被来自香港、台湾、新加坡甚至总部的新同事所取代。没错，中国市场的地位更具战略性了，亚太区总部在向这里迁移。但全球化对中国经理人的成长造成了“溢出效应”。
　　看看摩托罗拉手机部的情况吧。今年初，整个亚太区手机部被重新划分为北亚和南亚。“因为中国市场太大，北亚管理层很容易忘记其他国家。谁会关心香港、新加坡，至于日本和韩国，从来就不是MOTO的天下”，一位前摩托罗拉手机部亚太区高管告诉记者。
　　于是，北亚中心被安在了和中国区同一个楼里。“北亚区认为中国市场太重要了，越来越关注中国的事，事实上相当于取代了中国区的管理层”。那位前高管直言。
　　原摩托罗拉全球副总裁兼中国区总经理卢雷的权力被削弱。先是总部派了一位亚太区副总裁来管理中国市场的营销，接着原中国区下设的东南西北四大区都将直接向摩托罗拉手机业务的北亚区汇报。新任北亚区总裁孔祥辉之前曾任手机部台湾分公司的副总裁兼总经理。“孔很看重权力，不愿分太多给下面。而且他跟卢是一个类型的，都是销售强人，非常看重数字。”那位摩托罗拉的前高管说：“卢的情绪确实受到了影响”。
　　很快，卢雷被宣布调任总部。之后摩托罗拉将不再设立手机业务的中国区总经理，而是分别任命GSM和CDMA两位总经理。前西门子大中华区副总裁任伟光成为GSM总经理，直接向摩托罗拉手机部北亚区总裁孔祥辉汇报工作。
　　不到两个月，卢雷跳槽NEC担任中国区总裁。同时挖走了两位昔日的得力干将王善全和鲁敢。据传闻，卢的签字费高达100万美元。诺基亚则声称根据多个第三方调查结果，他们已经从摩托罗拉手中夺取中国手机市场第一的宝座。
　　亚太区的重心下移，打破了中国区正常的权力分配。
　　陆下课的借口也是因为组织架构调整。去年9月的调整中，Oracle抽去了“中国区”这一次层级，在这一次调整中，抽去了“大中华区”这一层级。 Oracle亚太区的管理层级从4层到3层，最后降到2层。原来大中华区(中国区＋台湾区)所属的四个区的董事总经理（MD）都将直接向亚太区负责。“扁平化”的潜台词是“控制”。
　　在黄辉看来，亚太区这个位置非常微妙，“定位的好坏对中国业务的影响很大”。虽然，很多公司从总部角度已经认识到了中国市场的重要性，投入也不少。但到了亚太区，在运营层面上决策的时候，涉及到切身利益平衡的问题时，中国往往不受重视。“关键是作为中国业务的领导人，能够把你讲出来的东西，在这个公司里面真正的去推动。”
　　“要想做到亚洲区总裁的位置，至少需要在中国和总部所在国之外两国的经验比较合适，” 光辉国际的程原说。而有这样资格的内地出生的经理人，全球可能也就在十个以内。好消息是，越来越多的亚太区总裁要求必须有中国经验。

　　平衡的艺术
　　“失败的跨国公司无非两种类型。一种是拒绝本土化。另一种是过度本土化，而这个趋势更值得注意”，黄辉指出。
　　当跨国公司本土化到所有模式和做法和中国公司一模一样，实际上就丧失了跨国公司的竞争优势，和品牌形象。伊莱克斯的一些做法，甚至是本土的公司都很难做到。过分本土化使跨国公司的整个管理优势、品牌优势、业务模式的优势，都体现不出来，它的国际资源优势也就丧失了。而关键在于，中国是一个地区市场，这里的成功和全球整体的战略必须是一致的。
　　战略咨询公司BCG针对16家在华年销售额和出口额都在10亿美金的跨国公司的调研指出，这些公司所面临的重要挑战和忧虑中，排在前两位的是：发展本地的人才和本地管理团队；把中国的运营整合到全球运营体系中。
　　有家著名公司的中国区总裁在上任初曾宣布，要在三年内以本地人代替中、低层经理职位上的外籍人，并要求所有外籍经理以三年任期为限，且在离职时已培养出本地继任者。而对于高层经理职位，这位总裁的计划是在五至六年内以本地人取代外籍人。他的计划在低层基本得到贯彻，在中层得到部分贯彻，而在高层没有取得进展。
　　事实上，一个在“本土化”的进程中急需被纠正的误读是：认为在所有经理职位上以本地人替代外籍人，就实现了管理人员的本地化。这种简单化理解导致了许多公司在实现“本土化”进程中的简单化操作。
　　黄辉认为这直接诱导了本土经理人的急躁心态。“很多人到跨国公司里面，当副总，负责营销也好，负责生产也好，做两三年，从整个公司管理的工作来说，涉及的面只是一部分，很多面还要去学习，这样你才真正能够像总经理一样管一个业务。有些人副总当了一两年，就直接问上面老总，你什么时候走，我何时接你的位置。这是反映到职业经理人基本的道德观念，每个跨国公司都有人力资源发展的一个途径，怎么样使你掌握相应的技能更成熟，到时候人家自动会把你放在这个位置上。”
　　BCG也为在华跨国公司开列了一份“关键成功因素”清单。而其中第一项就是：在全球层面，拥有一名资深的、高度负责的、有决策权的中国负责人。这一点也得到了光辉国际北京总经理程原的认同。她观察指出“越来越多的跨国公司将最资深、最被看重的经理人送往中国。”聪明的跨国公司，懂得利用制度将本土经理人的冲劲和国际经理人的经验揉合在一起。面对大中华区独特的市场，跨国公司最明智的做法是成立由内地、港台及国际职业经理人共同组成的管理委员会，作为大中华区的最高决策团队，在大中华区ＣＥＯ的领导下，行使大中华区的经营管理权。柯达大中华区的最高决策层名为CCT（China Core Team），即柯达大中华区核心领导小组，由来自海外、港台、内地的管理者10余人组成，来自不同的职能和业务部门。飞利浦中国最高管理委员会由9人组成，其中三分之一是内地系。
　　对于本土经理人来说，他们所缺乏的是全球视野，对西方管理文化的深刻理解，以及与总部沟通的能力。因此，海外工作的修炼是提高本土职业经理人管理经营水平的必修课。宝洁中国区总裁罗宏斐无疑是他们的最好榜样。这个１９７７年加入宝洁的法国人，把他在北非、东欧、俄罗斯等市场历练中学到的经验成功带入了中国市场。
　　“卢雷的身上还有巨大的潜力，从个人事业发展来说，要成为一个国际级经理人，他应该主动去世界各地融合，带很多经验回来，这样他才会更强壮。他肯定会和今天大不一样”，一位曾与卢雷共事过的前摩托罗拉外籍高管相信。
　　在黄辉看来，跨国公司上层考察地区工作是有坐标的，不是凭借个人好恶或者单纯的业绩。这个最重要的指标，是“有没有创新地实施全球战略”。有创新，就是全球战略实施过程中，和本土的市场情况有冲突的时候，领导者必须能够提出一个新的战略，并且有能力去说服上层接受，同时有极强的能力把这个战略实施、执行下去。去年毕博总裁来中国两个月之后，就进行了全球调整，黄辉带领毕博在中国做的运营模式、创新管理甚至被移植到了美国。
（文/《环球企业家》□ 本刊记者 鲁娜 黄河 申音｜文 出自：2004年10月 总第103期）

爱生活，爱土豆

爱生活，爱土豆

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饭也土豆，菜也土豆。

　　真正了解土豆，就不会认为这是一句简单的广告词的套用。用迈克尔・波伦在畅销书《当欲望遭遇植物》中的话说，"土豆的故事是个悲喜剧！"

　　土豆蒙冤

　　上帝不认可土豆。

　　上帝的子民因为从未在《圣经》中看到过土豆这一名词，认为这是不可以吃的食物。与被上帝推崇的苹果相比，土豆起源于贫瘠、低夜温、干燥、短日的环境，加之外表不讨人喜欢，因此盛行这样一种说法："苹果地位有多高，土豆就有多低"。

　　欧洲1765年的巨著《百科全书》记载：土豆实在不是一种令人愉快的食物。巴黎美食家们甚至不能容忍这样可鄙的食物出现在高级餐桌上，因为"它只适合粗糙的口味和结实的胃"。

　　伟大之业

　　人类如此不负责任地将植物划为三六九等，天生卑贱的土豆，在幽暗的地下，怀抱着灰蒙蒙的土壤，曾经想过就这样终其一生。 然而， "时势造英雄"，西班牙人首先成就了土豆。16世纪，西班牙的入侵者发现印第安人在海拔一万英尺以上的高山上种植土豆，并以此为生。也许出于好奇，在掠夺黄金的同时捎带了些土豆，同时侮辱地称其为"可以吃的石头"。西班牙人做梦也想不到的是，就是这不起眼的"石头"治疗了他们因长期航海缺少维生素C所造成的坏血病。与不太光荣的入侵相比，西班牙人的此行在历史上多了一项光荣责任：将土豆传到了欧洲。

　　从家乡秘鲁来到欧洲，卑微的土豆在18世纪40年代著名的爱尔兰大饥荒时体现了自己超凡脱俗的价值。那次由于土豆的歉收而导致爱尔兰人大量移民的史实，令每个爱尔兰人都耳熟能详："因为土豆没了，人民饿死了，没死的都走了"。

　　为土豆平反

　　土豆的价值逐渐被欧洲乃至全世界认可。这种认可或许可从以下史实中得到证实：

　　・爱尔兰人说,"世界上有两样东西开不得玩笑。一，婚姻；二，土豆。"史学家说, "土豆改变了欧洲。"

　　・德国人感谢普鲁士国王弗里德里希普及了土豆，于是在他的的墓前摆放土豆祭奠。

　　・恩格斯把马铃薯的出现和使用铁器并重。

　　・德国人建立土豆博物馆介绍土豆的悲喜历史。并且在东部和南部将选美产生的美丽女孩称为"土豆皇后"。

　　・联合国最近一项调查表明，到2100年，全世界人口将增加到105忆。科学家认为，到那时，最有可能帮助人类读过危机的是貌不惊人的土豆。

　　・英国土豆理事会甚至因为英文辞典中"懒人"的说法借用土豆一词（couch potato）强烈要求将其从牛津字典中删除，因为其严重损害了土豆的美好形象。

　　土豆的名字也开始有了转变。德国人称"地梨"；法国人称"地下的苹果"；印第安人则直接称其为"爸爸"。

　　从"可以吃的石头"到"爸爸"，土豆就这样默默包容着人类贯有的轻率。

　　饭也土豆，菜也土豆

　　营养学家称：一斤土豆的营养价值相当于四斤苹果。矿物质比一般谷类粮食高一到二倍，并含有丰富的维生素，是可以使人快乐的食物。并且证实了土豆可以外涂、可以入药、还可以减肥的特殊功效。一个成年人每餐食用一杯牛奶加半斤鲜薯就可以满足全天所需营养。

　　在营养学家的带动下，西方很多国家开始将土豆作为主食，并且副食中也无孔不入，沙拉、浓汤、零食。真正开始了"饭也土豆，菜也土豆"的生活。

　　在禽流感猖狂的今天，别在"小鸡炖蘑菇"和"啤酒鸭"旁徘徊了，因为我们有充足的理由热爱土豆！

　　 ――Ivy Hu

牛奶好还是酸奶好？

牛奶好还是酸奶好？

http://www.nanfangdaily.com.cn/jj/20050414/sh/200504110102.asp


21世纪经济报道 　2005-04-11 17:00:07
　　营养信箱
　　西木
　　
　　酸奶比牛奶好，但最好的是豆浆，尤其对于中国人。
　　牛奶是给小牛准备的，连成年的牛也不能很好吸收，何况成人呢。事实上，成人连人奶都吸收不好，又何况牛奶。
　　牛奶中含有乳糖，需要乳糖酶分解吸收。而世界上超过三分之二的人缺乏乳糖酶，我们中国人更有80％以上缺乏乳糖酶。
　　地球上，只有居住在阿尔卑斯山以北的荷兰人、丹麦人和瑞典人等民族有充足的乳糖酶，因为这个地区的人缺乏日照，因而缺乏维生素D，影响钙的吸收。为了避免软骨病，他们的祖先通过喝牛奶，用乳糖代替维生素D来吸收奶中的钙。
　　中国有充足的光照，更有富含钙的大豆和深绿色多叶蔬菜，所以我们的祖先没有通过喝牛奶才能获得钙的压力。正因为如此，中国传统食物中几乎没有奶制品。
　　把牛奶发酵制成酸奶，部分乳糖分解成半乳糖或葡萄糖，所以酸奶的血糖指数(36)比牛奶的(27)高。但是酸奶的吸收率比牛奶高，尤其对于那些缺乏乳糖酶的人。和牛奶相比，酸奶中的钙没有减少，另外多了乳酸菌。乳酸菌既可以帮助奶中钙的吸收，又可以增加肠道中的好菌。
　　没有乳糖酶的人喝牛奶，不但不能消化乳糖，也不能有效吸收奶中的钙。没有消化的乳糖累积在肠道里，会发酵并产生气体，引起腹胀或腹泻。
　　牛奶中并不含有在其它动植物中找不到的营养成分。牛奶含钙不少，但镁的含量较低。而钙和镁通常共同发生作用(2比1)，以增加吸收，保持平衡，维护心脑健康。所以，由于乳糖酶以及镁的缺乏，实际上喝牛奶钙的净吸收率并不高。
　　植物中大豆的钙和镁的含量都很丰富，所以喝豆浆钙的净吸收率比喝牛奶更高；对于那些缺乏乳糖酶的人更是如此。大豆和豆浆的血糖指数(18)比牛奶的(27)要低；大豆中的低聚糖是肠道好菌(双歧杆菌)的食粮。另外，大豆含有丰富的优质蛋白、卵磷脂、异黄酮以及多种维生素和矿物质。
　　2001年，美国食品药品监督局(FDA)组织十佳食品评选，大豆夺了冠军，成为食品之冠，营养之花。所以，多吃大豆，多喝豆浆，可以补钙又补镁，不得软骨病或骨质疏松，不失眠，营养健康。
　　牛奶是人体第一号食物过敏原。牛奶中含有多种激素，以促进小牛在头几个月的快速成长，但它们对人体未必适用，甚至有害。人喝牛奶，并不能增加产人奶。牛奶中含有一种蛋白，叫牛血清白蛋白(BSA)。越来越多的研究表明，儿童糖尿病与对这种蛋白的过敏有关。英国的牛奶销售委员会已经关门。科学家建议，婴儿在出生后六个月内不要吃乳制品。
　　总之，要少喝牛奶，多喝酸奶，最好喝豆浆。记住，不要加糖，糖是慢性毒品。牛奶会使大部分中国人拉肚子，而大豆可以强壮中国人。
　　
(有关营养健康方面的疑问，欢迎来邮西木博士营养信箱：doctorjohn＠163.com)

about dogs slaughter @China

this is the link, you can take a visit.

who is right? or say, political correct?

I do not know.

http://www.care2.com/c2c/share/detail/213855

films and english，加勒比海盗2；16条街区；汉尼拔；乱世倾情

16 Blocks（16条街区）, bruce willis, mos def, david korse

加勒比海盗2，

Hannibal，战争之父汉尼拔；想不到突尼斯（迦太基）也曾经如此强大过。

Battle of the Brave，乱世倾情；背景：18世纪英法争夺之下的加拿大

I hope you are doing well and everything worked out like it was supposed to.

一切顺利，万事如意？

two films

two films

"the break-up" by Jennifer Anistion and Vince Vaughn
分手男女

then

The Fast and the Furious: Tokyo Drift
速度与激情3：东京漂移

Milton Friedman, Leading Economist, Dies at 94

http://www.nytimes.com/2006/11/17/business/17friedman.html?hp&ex=1163739600&en=0ff56cd97f98225b&ei=5094&partner=homepage

桥畔垂杨下碧溪，君家元住北桥西；来时不似人间世，日暖花香山鸟啼。

http://www.ftchinese.com/sc/story.jsp?id=001007948

金融时报

著名美国经济学家米尔顿•弗里德曼(Milton Friedman)2006年11月16日去世，享年94岁。他是最后一位既家喻户晓又拥有最高专业成就的伟大经济学家。在这方面，人们常常将他与约翰•梅纳德•凯恩斯(John Maynard Keynes)相提并论。弗里德曼始终对凯恩斯心怀敬意，尽管他本人在某种程度上已经取代了凯恩斯。
此外，与许多著名经济学家不同，弗里德曼赢得诺贝尔经济学奖的学术文献与他在报刊上发表的文章之间，保持了连贯性。1966年至1984年间，他每隔两周为《新闻周刊》(Newsweek)撰写的专栏，成为运用经济分析阐明当下事件的典范。
他的赞赏者与批评者均指出，他的世界观本质上颇为简单：坚定信仰个人自由，深信自由市场是协调个人活动、实现共同富裕的最佳途径。

张五常

http://blog.sina.com.cn/u/47841af7010005bs

二十世纪后期举世都向自由市场那方向走，好些朋友认为佛利民是主要的影响人物。佛老则认为自己毫无影响力，只是时势造英雄。他是太客气了。二十世纪下半部是历史上一个大时代转变。一个个子不高的人站在那里，不卖账，不哗众取宠，半步不移。但上苍帮助了他。上苍授予他无与伦比的天赋与耐力，使他能在理论、历史、数学、统计等学问上尽达一流，而同样重要的，是他语言表达的清晰也百年仅见。

University of Chicago

http://www-news.uchicago.edu/releases/06/061116.friedman.shtml

Professor Emeritus Milton Friedman dies at 94

Stanford University

http://news-service.stanford.edu/news/2006/november29/friedman-112906.html

Economist Milton Friedman, Nobel laureate and Hoover Institution fellow, dead at 94

"Today Stanford has lost a great scholar and friend, and our country has lost one of its leading economists," Stanford President John L. Hennessy said. "Dr. Friedman's ability to explain complicated economic theories has had a profound impact beyond the university. We will miss his candor and intelligence, but we are quite certain that his insights will live for generations."

曹仁超观天下：中国服务业比重将提升（21世纪经济报道，20061113）

曹仁超观天下：中国服务业比重将提升

工业化是一个国家或地区财富迅速增长的不二法门，但经济最终的走向仍然倚赖内部消费。这个过程由英国工业革命开始，到美国制造业兴起、日本经济战后繁荣、亚洲四小龙，然后到今天中国。
香港1980年代初，工业化已经走到尽头；加上中国改革开放政策，令香港经济迅速进入内部消费时代。去年制造业只占香港本港GDP的5%、服务业占84%，其他为个人及政府投资。去年中国农业占GDP的16.5%、制造业占39%、服务业占32.5%，投资所占比重仍然十分大，情况同1970和1980年代的香港相似。当年地铁、十年建屋计划、道路兴建等等设施，都由1970年代开始，到1990年达到高潮，余下的大工程只有赤角，此乃本港上市建筑股由1994年起走势一年不如一年的原因。
长远而言，中国经济工业及投资占GDP比重也将下降，服务业则会进一步提升，情况一如香港过去20年。

About Philips

飞利浦是一家说不清楚的公司。

前几年，大约是从1988年开始，飞利浦在欧洲掀起了对中国彩电的反倾销诉讼。

后来，又有了对于中国节能灯的反倾销，2000年5月17日，欧盟委员会发布公告，宣布接受三家欧盟节能灯厂家于4月4日提出的诉讼，对来自中国的节能灯进行反倾销调查。无独有偶，在三家起诉企业中，飞利浦又出现了。

无独有偶，在GE前任老板Jack Welch的自传（Straight From The Gut），也有一段关于飞利浦的故事。

并非我们着手的所有全球化交易都走向了成功，有些还给我们留下了惨痛的教训。我只记得有一次，也许是两次，信任和诚实正直被抛弃了。最糟糕的一次是1988年，我和保罗到荷兰的艾恩德霍芬(Eindhoven)，与飞利浦公司的CEO会谈。我们已经听说他有兴趣卖掉公司的电器业务。如果那笔买卖成交，我们在欧洲的电器市场就拥有了强大的地位。

他是在1980年代中期当上飞利浦CEO的，对于如何改革他的公司有一些大胆的设想。一天晚上，他在飞利浦大楼的工作晚餐上告诉我们，他打算卖掉他的主要电器公司——飞利浦在这个领域是欧洲的第二大公司——并且在考虑卖掉飞利浦的医疗设备业务。他甚至不知道自己是否想继续留在照明领域—尽管这个荷兰公司是我们在电灯泡业务领域最大的竞争对手。

他喜欢半导体和电子消费品。

晚餐结束后，我们冒雨赶往机场。路上，我对弗雷斯科说：“你有没有在一个房间里同时听到过从两个完全不同的角度谈论同样的业务？我们两人不可能都对，我们有一个人最后会火烧屁股的。”

那天的会谈之后，我们开始谈判飞利浦的电器业务。那个CEO安排他的总裁与保罗谈判。经过几个星期的努力后，我们就价格问题达成了一致，便认为可以成交了。这时，令人震惊的变故发生了。

在他们握手后的第二天，那位总裁带来了惊人的消息：“对不起，保罗，我们打算和惠尔浦(Whirpool)合作。”

我给那个CEO拨通了电话。“这不公平，”我说。

他表示同意。“你把保罗派过来吧，我们这个星期内解决这个问题。”

当时正在意大利科尔蒂纳(Cortina)度假的保罗立刻离开妻子飞到了艾恩德霍芬。他用了星期四整天的时间就新交易进行谈判，同意为飞利浦的电器业务支付更多的资金。到星期五中午，细节问题也完成了。飞利浦方面叫保罗回自己的饭店去。

“我们下午4点之前过去，到时我们带去打印好的正式文件，就可以签字了，”那位总裁说。“到时我们喝一杯香槟。”　

大约5点左右，他出现在保罗的饭店时，抛出了第二颗炸弹。

“我很抱歉，我们要跟惠尔浦合作。他们又回来了，报的价比你们高。”

保罗简直不敢相信。当他在半夜时分给我打电话时，我被震怒了。飞利浦在一项交易上动摇一次已经够糟糕的了，第二次谈判是我在高层商务交易中所从来没有见过的。

所幸，在我担任CEO的20多年时间里，经手了成千上万次兼并、合伙和交易，这种事情很少发生，而像艾恩德霍芬那次公然背信弃义的情况，也就是那么一次。”

下面是从网上摘抄的部分相关内容。

………………………………………………………………………………
“从1988年开始，欧盟对来自中国的彩电立案反倾销，征收的税率从15.3%，到28.8%，又到25.6%，最后达到44.6%，致使中国出口欧洲的彩电逐年减少，最后完全被赶出欧洲市场。这一过程持续了12年之久。
　　2000年4月2日，欧盟向中国彩电征收的44.6%的高额反倾销税到期。按照欧盟的有关法律，如果欧盟起诉方于2000年1月2日前不提出日落复审，则这项导致中国彩电长期不能出口欧洲的税率将会自动停止。
　　4月2日过后，从欧盟委员会传来消息，欧盟彩电企业赶在2000年1月2日前提出日落复审，要求维持对中国彩电的44.6%的高额反倾销税。
　　虽然欧盟起诉方提出日落复审没有出乎人们的意料，但是对于熟悉此案内情的中方有关人员来说，心中颇不是滋味。因为，欧盟起诉企业中，有一家中国人非常熟悉的企业，这就是飞利浦公司。
　　从1985年飞利浦在中国的第一家合资企业建立，至今15年，飞利浦已在中国建立独资、合资企业32个，投资超过10亿美元，在中国的电子市场上占据了可观的份额。
　　同样的，在长达12年的驱逐中国彩电的诉讼中，飞利浦也是最主要的起诉方。”
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一个人的周末

一个人的周末，有点孤独。

看了几本书，新一期的《三联生活周刊》，《纸上谈兵说管理》，新一期的《Fortune》，新的五百强出来了，Exxon夺了Walmart老大的位置，自然而然，又有几家大而不强的中国企业上榜了（看看利润率，看看员工人数，跟同类型的企业比较一下），不过话又说回来，上榜可能总是比不上榜好。

看了几本碟片，德国佬拍的《十字军骑士》，日本佬的《子狐物语》，美国佬的《You, me and Dufree》，翻译成《新婚奥客》

人事安排，好玩，呵呵

国家主席：李世民
军委主席：孙武
人大常委会委员长：孙中山
国务院总理：诸葛亮
外交部部长：文成公主
国防部部长：曹操
教育部部长：孔子
卫生部部长：华佗
环保总局局长：陶渊明
农业部部长：李宇春
文化部部长：李斯
商务部部长：胡雪岩
水利部部长：大禹
建设部部长：秦始皇
地质部部长：土行孙
公安部部长：展昭
中宣部部长：雍正
国土资源部部长：徐霞客
发展与改革委员会主任：商鞅
最高人民法院院长：包拯
最高人民检察院检察长：狄仁杰
国家烟草专卖局局长：林则徐
妇联主任：贾宝玉
新闻出版署署长：纪晓岚
国家广播电影电视总局局长：西门庆
海关总署署长：郑和
国家烟草专卖局主任：佘太君
中国民用航空总局局长：嫦娥
国家体育总局局长：高俅
科学技术部主任：祖冲之
国家民族事务委员会主任：王昭君
国家安全部部长：魏忠贤
监察部部长：秦桧
民政部部长：寇准
财政部部长：和珅
信息产业部部长：毕升
保密局局长：刘胡兰
交通部部长：李春
国务院台湾事务办公室主任：郑成功
国家信访局局长：陈世美
中国气象局局长：诸葛亮（兼）
国家旅游局局长：徐霞客（兼）
国家宗教事务局局长：玄奘
国家食品药品监督管理局局长：神农
国家海洋局局长：张靓颖
中国地震局局长：张衡

拆迁办主任：孟姜女

拆字大师

不 矢口 亻十 幺 日寸 候，亻奄 口斤 言兑 言仑 土云 有 辶寸 氵虑 白勺 言兑 氵去，于 是，亻奄 学 会 了 扌斥 字。后 来 ， 亻奄 米青 礻申 分 裂 了

您为什么要这样做啊？这样做有意义吗？大家都不是傻瓜，你说呢？？

为什么？
为什么？
为什么？
为什么？
为什么？为什么？
为什么？
为什么？
为什么？
为什么？
为什么？
为什么？
为什么？
为什么？
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为什么？