Kunduz, Afghanistan: A boy falls off his donkey as it fights with another
Photograph: Kai Pfaffenbach/Reuters
摄影：Kai Pfaffenbach/路透社
阿富汗.昆都士：一头犟驴忙于和另一头蠢驴打架，结果把背上的男孩掀翻落背。
如此风波不可行
2009年4月19日星期日
4月16日精彩图片：蠢驴和犟驴掐架
Kunduz, Afghanistan: A boy falls off his donkey as it fights with another
Photograph: Kai Pfaffenbach/Reuters
摄影：Kai Pfaffenbach/路透社
阿富汗.昆都士：一头犟驴忙于和另一头蠢驴打架，结果把背上的男孩掀翻落背。
2009年4月17日星期五
2009年4月16日星期四
2009年4月14日星期二
贫穷改变了中国人的心理面目——贾樟柯访谈录
《24城》开始上演了，还是很期待的。
县城和我
“贫穷改变了中国人的心理面目”
绿妖：之前总是说你发现了县城，但没有问过你跟县城里的人们的关系。
贾樟柯：我过去重要的生命经验都是县城给我的，如果没有县城，可能就随波逐流了。拍电影，到目前为止，拍的都是我的间接经验，现实发生什么我就拍什么。我自己的直接经验只拍了半部，就是《站台》。直接经验是一种灼伤，它未必发生在我自己的身上或家庭，比如说死亡，我记得是上小学二三年级时，一个同学的妈妈去世了，她是骑自行车时，风很大把一堵墙吹倒，她被压死了。还有一个同学，家里是修自行车的，八十年代时开始修轻骑，有辆车修好了让他骑出去试，骑出去就发生了车祸。它会对我有很多影响，包括性格，还有对人世间的看法就会发生改变。去年的时候我一直在强调贫穷，我觉得这些都跟贫穷有关系。
绿妖：所以你找到贫穷这个线把它们都穿起来。
贾樟柯：对。去年我讲（整个社会）是个两极，一方面国家给人印象很富有，但另一方面贫穷越来越需要我们去关注，我们已经忘了这个国家还是一个很贫穷的国家，或者说还存在贫穷。贫穷并不因为这个国家整体财富多了就不贫穷，贫富分化，财富集中在少数人手里，多数人就变得更穷；还有一种是国强民不富，国家有钱了，但个人怎么样。我看到县城很多家庭并没有什么进展，当然随着时代进步，有了高速公路，麦当劳开到县城里，他也能享受到，但具体到生活质量，没多大改变。
绿妖：这几年感觉我们的收入差距越拉越大，比如在北京，从月收入两千到十几万你都能看到。
贾樟柯：就是拉开了嘛。包括在一个城市里，上海，北京，看起来都很光鲜，但实际上……我以前讲过一个例子，用三种方式去上海，你看到的上海完全不一样。坐飞机到浦东，有车把你接到香格里拉，你看到的是一个光鲜的上海。如果你从山西坐一个双层巴士，一路开到上海某个里弄的停车场，你拎着行李出来找地铁，挤公共汽车，你去找一个三十块钱一晚上的小旅社，你看到的又是一个上海。所以交通工具已经把人的层面分得很厉害。所以我从这个角度回溯2008年。这个思考也是从地震来的，地震为什么有些建筑质量不好，因为贫穷，它改变了中国人的心理面目。有些文化人抱怨中国人都不读书，不看艺术电影，这很正常，因为过去贫穷。
绿妖：你说过县城的生活极端无聊，所以对一些年轻人来说变成一个两极思维：要么县城的无聊和穷，要么是大城市的相对自由。但等到发现大城市也有令人难以忍受之处时，县城已经回不去了。这是否也是很多人的两难处境。
贾樟柯：没有一个乌托邦是真的存在的。在矿区你想去县城，到县城想去大城市，到北京想去纽约，到纽约又感觉想回来。没有一个理想的落脚点。但如果一个社会允许人们流动，在这个流动的过程中他会找到适合的地方，有些人就能实现自我。我那时候为什么非要到北京，因为喜欢电影，我没办法在汾阳变成一个导演。我是先移动到太原，学画。这有它的历史原因，因为计划经济，它弄得每个地方的资源完全不一样。在汾阳，我看不到任何画册。但到山西，我就可以到外文图书陈列室看。梵高啊，雷诺阿啊，立体主义、印象派都大量的看。计划经济没有画廊，没有音乐厅，九十年代初时，我们一拨学画的同学，坐一晚上火车到北京看罗丹雕塑展，早上六点多，坐电车到美术馆，看到下午闭馆，坐火车再坐回来，可以省住宿的钱。你在太原是看不到罗丹展的。后来我看很多史料，49年之后的确是造成很多不公平，以前城乡差异没那么大，心理差异也没那么大。我们那个中学，49年前后，担任老师的大部分是欧美留学回来的，它跟北京上海的老师没什么差别，因为乡村给他的薪水，特别是尊严不比大城市差。49年之后，用行政的办法把中国变成一个等级制度，以前乡村的商人跟城里的商人没有什么区别，比如山西的大院都在村里呀。
绿妖：他们走到京城一样很气派的。
贾樟柯：对，生活在山西，跟生活在皇城是一样的。但后来这种差别天然划分了等级，让我们的流动失衡。当然，城市化的过程全世界都有：资源越来越集中在超级城市，你在纽约跟在内地一个小镇接触到的精神资源是完全不一样的。但你生活在普罗旺斯跟在巴黎，并没有尊严上的差别。
绿妖：这让我想到陈丹青常常在文章里写乡绅阶层的消失、江南水乡的消失。我觉得你们说的有异曲同工之处。
贾樟柯：的确是这样。比如说户籍制度。现在都看淡了，但它在关键时刻它还是起作用。我自己意识到它是看路遥的《平凡的人生》，我那时是上省重点，有很多同学特别努力，吃窝头，晚上学到十一二点。那时只知道他们要考师范，后来看路遥的书，突然发现原来是户口在起作用。因为师范出来是城市户口，而且可以当老师。
绿妖：对，有成千上万的人来到城市，他们买房子，工作十几年，但当他们生了孩子要上学时，才发现那个障碍还在，他们没有户口。
贾樟柯：是一样的。我看过茅于轼说，中国的三十年大家都觉得变化特别大，但如果你去坐一次火车就会觉得什么都没有变。我觉得他说得特别对。你坐火车，要排队买票，铁路系统依然是吆三喝四，如果自己开车或坐飞机，你感受不到体制的顽固与存在。就好象我们都不需要户口，但当孩子要上学，你会发现这个东西它还在。
绿妖：它让这么多人这么大规模的迁徙变得像个幻觉。你已经在这个城市这么久，你以为你属于这个城市。
贾樟柯：对，我觉得头几代人都生活在两头，比如北京，一到非典它就空了，因为北京这里的主体的居民不认同这个城市，遇到这种事，他还是要回家。或是春节。这个城市是大家来发展、工作、实现自我的地方，但感情上来说并不认同。
绿妖：但你现在会不会跟农村的生活、县城的生活越来越远？
贾樟柯：所以说进入城市有两种，有一种人会切掉自己跟过去生活的联系，这种人很多，本来是汾阳的，来了北京后他会说自己是太原的。跟过去的同学、朋友，甚至是家人越来越疏远，看起来很顺利地融入这个城市。（变成一个没有过去的人）对，他变成一个没有过去的人。还有一种很自然，比如我在北京，但我（跟过去）有人的联系。去年我家出的最大一件事是我二姨家的儿子在井下被砸伤了，现在生命没问题，但思维不很清晰，他是我生活的一部分。我还要去处理这些事，谈判、索赔一大堆。只要你从人际关系上不切断，不是你要不要那种生活，而是你逃不掉。
被遮蔽的现代化的目标
“真理是以说不清楚的面目出现的，而谬误是以非常清晰的样子容易深入人心。”
绿妖：这几年你好像一直对现代化、城市化特别感兴趣，为什么？
贾樟柯：所谓现代化城市化，它不是发生在今天，过去一百年都在干这些事。从晚清开始，本来是中央帝国，发现还有美国，还有英国，还有日本，它一定有个心理上的失落。然后就想了很多办法，革命，立宪，三民主义，到黑猫白猫，所有的事情都要把中国带到现代化。这时看中国的变革，你对历史的积怨会有改变。比如我是从八十年代过来的，对计划体制深恶痛绝，但当你明白那是一百年里大家的一个尝试，他们觉得这个能让中国富强，个人幸福，你对这种主意会有一种宽容。看起来它是某个人决定的，但大家都答应了呀。在这个过程中就出现了饥荒，人的不平等，你觉得怎么反了，本来以为会好，结果它更糟。
这就要重视历史的复杂性，它的诡异，它的目标与过程的不协调，而不是很情绪化地否定它。只是简单地否定而不反省，这个代价就不能变成财富。
关注城市化，是关注历史的过程，它颠覆和纠正了我很多成长和教育习惯中的成见，让个人更清晰。我从来不觉得拍一个电影有多少国家使命，它首先是一个个人需要，我非常想了解个人的处境，也非常想了解我身处的时代。
绿妖：现代化的失落和焦虑全球都会有，你觉得，具体到中国会有什么不同吗？
贾樟柯：我觉得我本人最大的焦虑是：现代化的本质是什么，终极目标是什么，大家都忘了。从七十年代末提出四个现代化，都是物质上的现代化。城市化也是一种物质层面上的。楼群越来越高，火箭可以上天了，但它是不是现代化的终极目标？对我来说，现代化是给个人以更多的尊严和自由。这方面的现代化太缓慢，太少。物质的指标在快速的，畅通无阻的发展时，现代化的硬指标被遮蔽起来。
绿妖：有种理论说：先解决温饱问题再谈其他。我们也的确还有很多穷人还在贫困线上挣扎，你怎么看这现况？
贾樟柯：但那些不挣扎在温饱线上的人，对民主自由有没有更多的想法？因为穷人没有需求，所以我们不去讨论这方面是不是合理的？比如一个农民他不需要护照，那你就认定为农村不需要办护照，这是一种偷换概念。现在流行把所有的责任都踢给一个虚无的体制，但其实你就是体制。
很多不合理的事情容易深入人心，比如先解决温饱，你觉得很对，温饱很重要，但如果你要解释为什么两个事情（温饱和自由）并不矛盾时，你要花很多功夫。所以真理是以说不清楚的面目出现的，而谬误是以非常清晰的样子容易深入人心。
绿妖：具体到个人，对现状又应该做些什么？
贾樟柯：我觉得个人不要把自己的能力想得太强。但共同的努力还是非常有力的。对我个人来说，就是坚持独立性，通过电影，把中国人真实的生存体验表现出来，不被人影响的把对中国人生存的判断讲出来。同时还需要一种毅力或耐心，我的信条是坚持独立性，不被边缘化。不应该为一种独立的态度而丧失了推动它的渠道。比如说花几万块钱拍一部电影，不跟这个体制打交道，去几个影展，也是很快乐的事。但实际上不能止于此，因为你应该让它变成一种公共文化资源，让它在公共层面发生作用，我们所想改变的那些东西才有一个最基本的渠道。自我边缘化发挥的作用是很少的。
关于《24城》
“如果中国是一个蜕变的话，有一个所谓新中国的话，他们就是蜕下来的、被牺牲掉的，就这样安置在那儿，有一定的保障，但肯定是没有更美好的未来。”
绿妖：具体到《24城》，触动你要拍这样一部片子的第一根导火索是什么？
贾樟柯：它有一根长达七年的副线，拍完《站台》后，我写了一个剧本叫《工厂的大门》，九十年代末转制如火如荼，很多大工厂停工，我的剧本讲有个老师傅有两个徒弟，他们同时分到工厂，同时恋爱，同时结婚，特别和睦的两个兄弟。下岗后他们一起摆摊，一起进货，在这个过程中他们掰了。写完我觉得有问题，它有两个主题，一个是工人不容易，一个是钱是个坏东西。难道生活就这么简单吗？——而且钱也不一定是个坏东西。所以就搁下来。后来我看到一个地产的新闻，说成都最贵的“标王”地卖出去了，要开发三十年。最吸引我的是，它里面有这个工厂的三万职工，加上家属有十万人。他们的第二代都是在厂的职工医院里出生，在厂小学中学，技校中专电大上学，然后进厂工作，再找个厂里的姑娘结婚。这样一个付诸了十万人的生活经验的工厂，在城市化的过程一年时间就拆掉了，五十年的生活痕迹就跟弹烟灰一样就弹掉了，那么轻易，那么不重视。
我并不留恋那个体制，但不留恋，不代表我们不重视那个记忆，如果说计划经济是个糟糕的经验，它仍然需要留一些东西，它需要有一个博物馆来纪念它，缅怀它，讨论它。尤其那是一个保密工厂，以前进厂要检查工作证，解放军站岗，那么快时间就变成一个商业的楼盘。这个变迁让我看到，除了表面上的工人的生活的遭遇外，它有一种跟历史的关联。
去了成都还是挺震撼的，厂区被二环路分成两半，一边是工厂，一边是宿舍区，有十万人在那儿，就是个城市。有无数个宿舍院构成，无论进到哪个员都一样：六层楼，底下是卖粮的卖菜的，打麻将的，搞婚礼录像的，卖墓地的，婚丧嫁娶生老病死，什么都有。下午三点以后，基本都是中年人在那里打麻将。再看远处成都的灯红酒绿，如果中国是一个蜕变的话，有一个所谓新中国的话，他们就是蜕下来的、被牺牲掉的，就这样安置在那儿，有一定的保障，但肯定是没有更美好的未来。
后来我通过采访发现，那一代父母因为在内心里他们有被牺牲的感觉，所以他们索性更加牺牲，一辈子攒的钱，孩子结婚买房，给出去。或者孩子在工厂上班，同事们都不错，都有车，那就把自己所有的积蓄都拿出来。亏了自己没关系，绝对要保护孩子，绝对要让孩子没有任何阴影，因为他们了解到社会的差距，他们心里有一个落差，所以他们用全部的积蓄让孩子没有落差。这种牺牲，我能了解，我的父母也是这样啊，我来北京读书，别人都是公费，我是自费，每学期要多少钱。（拍这个电影）真是了解自己的一个过程。就决定拍了。
但是谁也不认识。这个厂还在拆迁中，土地已经卖给华润，但还有车间在生产，所以要通过工厂和华润的两方同意。去跟房地产商聊的时候，他们那个楼盘的理念就是见证土地变迁，铭记土地工业历史。我说我跟你们的理念一样，我不是拍钉子户，而是要拍这个土地上发生过什么。最后说好啊，给你们投一些钱，一起做。
后来我宣布这个计划时，很多人以为是楼盘广告。其实它给我提供了一个考察的模型，实实在在的一个楼盘，实实在在的一个工厂，我觉得我应该不回避它。
但不认识人哪，就在报纸上登启示，连一星期在成都商报上登，说谁愿意来讲述工厂或工人记忆。有三天我接热线，电话是放不下来的，旁边同事帮我记录联系方式。我觉得倾诉欲望特别强。等到采访时发现另一个问题，所有人讲的都不是自己。我耐心地听他们讲完自己的朋友后，问：那您自己呢？往往答案是：我很普通。我没故事。后来我意识到，集体主义过来的，他们真的认为自己很普通，是螺丝钉。其实很多人身上有特别多的经验，但他没意识，因为不重视自己嘛。所以采访时前半个小时做的都是解释，为什么拍这个电影，为什么想请您讲讲您自己。
绿妖：采访持续了多场时间？
贾樟柯：将近一百个人，三个月吧。
绿妖：都是你自己采访的吗？
贾樟柯：都是我自己。一开始也不会采访，第一个采访对象特别尴尬，我们去了他家里头，打灯、摆机位，折腾了一个小时，坐下来说了5分钟，我跟他都没话了。我不会问，有时候是不忍心问，有时候是不会问。那个师傅也不擅言辞，每句回答都特别短。后来发现采访是门学问。虽然每个人都很想讲。
绿妖：采访到结束的时候，你已经变成了一个相当善于提问的采访者？
贾樟柯：差不多到一半的时候，我的工作人员给我起外号叫白岩松。
绿妖：有什么诀窍吗？
贾樟柯：有。比如说，写采访提纲。想很多能引发他讲述自我的细节：第一次工资是多少钱，你干嘛用了。你怎么跟你太太认识的，谁介绍的，你们结婚事都请了谁。整个采访下来，女性讲述能力特别强，直率的程度很高。
比如我采访一些从上海分到工厂的女人，有人就坦然说：我现在的老公不是我喜欢的人。七十年代还是分配制度，户口分过去就只能过去，但社会又开始松动，就想调回去。但调动是个很困难的事，在这个过程中到了谈婚论嫁的年纪，万一结婚就肯定没法调回去了。好多人就这样错过了爱情，到了七八年后，发现自己真的调不回去时，喜欢的人早有小孩了，那就因陋就简地找个好人，我写成一个人的故事，找陈冲来演。
绿妖：你以前拍电影时，都投入了自己强烈的情感在里面，拍《24城》时呢？
贾樟柯：一样的，没有情感，不会去拍这种电影。每了解一个生命故事都不轻松。我采访过有个工人的两只手指切断了。他说他住院后挺高兴的，问我你知道我为什么高兴吗，我说是不是当劳模了，他说不是。他说，我压根就没当回事，我以为三个月又长出来了。我一听就流眼泪了。我们很难理解那个时代的人，他对一切都有信任，他认为手指像一根草，锯断后很快就能长出来。这时你再想想曾经的体制对他们的戏耍和欺骗，是这样简单而充满信任的人。
绿妖：你拍这个电影，也是继三峡好人之后又一次把视线转到山西以外的地方。
贾樟柯：拍摄区域的转移对我没有大的影响，因为中国的同质化很严重，每个地方除了吃的东西、口音，生存感受、生存的实质是一样的。山西的生活经验适用于中国任何地方，只是在成都你能遇到这么大的案例，有这么大的工厂。山西没有。
触目惊心的农村，触目惊心的贫穷
“最主要的是，如果有些人，比如那些改革利益的获得者、或者权力的掌握者、政策的制定者看到了，他会知道这个财富这个权力是这么多人付出这么多得到的，也许会有些不安，我觉得就可以了。”
绿妖：这次的金融危机冲击到很多农民工，我看到官方的数字现在有两千多万农民工失业。他们好像被城市抛弃了。
贾樟柯：我觉得是被两边都抛弃了。你在东莞打工了两三年，突然没有工作了，回到四川大山里，即使你还有土地，但世界都变了。我去过四川山里，那次我是跟刘小东去他一个模特家里，模特去世了，他的坟墓就在他家的门口。一推门就是坟。你可以知道他村庄的原始。而且农村的精神状态是非常触目惊心的。这次我回老家去一个高中同学家看，他没考上大学回家务农了。我去他家，他家床头扔的几本书，跟我高中时去他家时看到的是一样的。古今传奇、故事会。
绿妖：他不看吗？
贾樟柯：他看。每天翻几页。十几年了。没有电视就更难过。晚上主要是赌博，没有赌博，日日夜夜怎么过呀。我觉得赌博绝对是安定人心，它不会给社会造成不安定。因为有大量的精力时间可以让几个人靠赌场上的搏杀让自己还有生存的感觉。我觉得生活上，中国人是最容易度过生活困难的，因为中国人家庭结构相对稳定，父母下岗了，孩子正好也上班了。孩子失业了，父母还有养老金。弟弟没有钱，姐姐还能偷偷接济点。物质上总能延续，但精神上的苦闷就是一个必须面对的问题。
绿妖：有种理论，说金融危机对中国的影响到09年才真正显现，你觉得我们周围的生活在09年会有什么样的变化？
贾樟柯：我觉得会有很多危机。我们的周围还是相对平静，因为周围的人不是没有那些工作的人。我觉得乡村会很危机。那么多人，他自己会找出路，这出路里有好的出路，也有铤而走险。
绿妖：前一阵上海好像还出了一个决定，建议没有工作的民工返乡。
贾樟柯：这也是一个歧视。他为什么不能在城市里待业，不能在城市里无业呢。底层并不是一个纯洁的世界，比如说餐馆里服务员的态度（绿：比如说用地沟油），对，你去他住的地方看，他住在一个四面水泥墙的屋里，睡在一个小垫子上，周围苍蝇臭哄哄的，他怎么可能给你提供一个精致的服务。他自身不是这种生活。所以应该有人用一种艺术形式穿行在不同生活层面，把它们呈现出来。比如说有人问你拍《24城》做什么，那些历史都已经过去了，你要让那些阿姨再哭一次吗？我觉得，再哭一次也可以啊。但最主要的是，如果有些人，比如那些改革利益的获得者、或者权力的掌握者、政策的制定者看到了，他会知道这个财富这个权力是这么多人付出这么多得到的，也许会有些不安，我觉得就可以了。
绿妖：你的电影从一开始就在关注“改革中谁在付出成本”这个主题。
贾樟柯：比如说城市化的过程，剥夺了农民的土地，开发楼盘，本身就是在牺牲农民。在举全国之力发展的时候，农民真的是三等国民。去年在搞土地所有制的改革，到最后我觉得非常的温吞，太不理想了。
绿妖：好像是一个避重就轻，允许流转的是土地使用权，但没有解决所有权。
贾樟柯：对，所以一个地方缺钱了可以卖地，一个政府卖了地可以盖楼，最后土地越来越少。就是这样发展的，是这样潜在的付出。问题是，在付出成本的人也不明白自己在付出。所以反过来说，有时候人说，我们现在不需要严肃艺术，我很累。但当社会还存在严峻的生活状态，你怎么能只有娱乐。
绿妖：就像你刚刚说有人说“那个历史已经过去了”，我觉得我们的问题就是太健忘了。比如说地震，刚过去一年大家就不提了
贾樟柯：我觉得地震的苦难没有真正被呈现。你要面对的残酷事件被煽情化了，大家都是在看苦情戏，所有的新闻都配音乐，大家都是在跟着新闻在哭。对地震的反省，对地震出现问题的追问全被煽情遮蔽掉了，总之用眼泪洗走一切。所有单位的责任：学校的责任，建筑单位的责任，地震预测单位的责任。大家都说苦难来了，我们抱住一起哭。那么，这个国家的理性在那里，这个国家真正承受灾难了吗。在这个煽情的戏份里，让它快点过去，用我也流泪了，我也捐钱了来获得心里的平静。问题是，我们有没有集体去面对地震中出现的所有问题。非常可惜。还是回到贫穷的问题。
绿妖：去年大家都在做改革开放三十年，都做富裕，你却触目惊心地谈到贫穷。
贾樟柯：其实很简单，我有个朋友跟我讲他们单位的事，他们八十年代初一帮大学生被分到一个单位，这个单位有两个部分，一部是权力部，盖戳的。一部是规划部。家境好一点的，比较多选规划部，想怎么用所学把这个城市规划得更好。家境差的都选权力部，因为可以腐败，可以赚钱。就这么简单。并不是说所有的寒门之子都是这样，但贫穷的确可以带来实用主义。
悲观主义者的电影
“我觉得中国需要一些非常彪悍的个性的人，彪悍到可以独立的与这个时代共舞，参与到里面，改变它，影响它。而不是穿上盔甲，说我是独立的，眼睁睁看着所有的事情覆水难收。”
绿妖：所以你最近还参加了亚运会开幕式和世博会，会不会被一些人斥为叛徒？
贾樟柯：最起码是面目不清。（笑）张晓舟问过我一个问题，如果政协或人大请你去当委员，你当不当。我说只要我的发言不被打断，我就去当。我并不认为当了委员可以改变什么，但它可以把我的观点在一个主流的平台说出来。比如亚运会开幕式，他们请我去，我立即答应了。为什么不把我对这种大型国家聚会的理解讲出来，比如我觉得开幕式应该自由、应该有个人、不要总是团体操、应该呈现对当代和未来的想象。采不采纳谁都不知道，但最起码你可以提出你的观点。我觉得中国需要一些非常彪悍的个性的人，彪悍到可以独立的与这个时代共舞，参与到里面，改变它，影响它。而不是穿上盔甲，说我是独立的，眼睁睁看着所有的事情覆水难收。
绿妖：但参与的过程会不会也有一个被体制改变的危险？
贾樟柯：如果你是真正进到体制，被改变的可能性非常大，因为他要靠体制生活，而且能占到体制的好处。我所谓的“坚持独立性，不被边缘化”，我们不是体制的一部分，而是有机会跟体制对话，在这个过程里有机会把我们的观点传达给体制。去试试。而不是我直接变成体制，那是两种完全不同的两码事。
绿妖：但言说现代一定非常困难。
贾樟柯：有没有能力畅想未来跟你如何读解今天是直接有关的。梳理当代一定是非常困难的事情，因为所有的权力都生活中当代。权力在运作当代社会。它很难，但并不意味着不去做。
绿妖：下一部电影会是一部武侠片？
贾樟柯：对。晚清的时候，一个会武术的人，发现自己窜上跳下，最后还是无能为力。一个讲失败、失落的电影。
绿妖：你的电影好像很多都是关于挫败的。
贾樟柯：从日常来说，我觉得没有人没有理想，但大多数人在理想方面挫败是一个常态，实现理想生活的是一个非常态。成千上万的人没有选择。这个主题不是我故意要拍的，是生活的本质和真相是这样的。如果你是一个悲观主义者，你知道人们缺少爱，你才会有爱给别人。这就是世界需要悲观的原因，否则不是傻开心嘛。
绿妖：所以你是一个悲观主义者。
贾樟柯：我觉得我是。它不妨碍我在生活中也是快乐的，但当我用一个媒介表达我对世界的看法时，城市的话，我觉得本质就是不快乐的。很简单，生老病死不愉快，年华老去也不愉快。生命的过程就有很多悲哀在里面，所有人类才有充沛的情感啊。
绿妖：这次回老家，发现到处都在盖房子，人们谈的也是房子，你们那儿呢？
贾樟柯：汾阳是四分之一拆掉，开发商要开发。现在遇到金融危机，可能都烂尾。很多拆迁户，迁不回来没房子住，拼住在亲戚家里或者租房子。以为两年后就住回来了，结果开发商都走了。老城改造不是渐变的，它是一夜之间。整个我小时候有记忆的只有一个天主教堂还在，其他都没有了。我最留恋的是我们原来的十字路口，一边是百货商店，一边是供电局，一边邮电局，一边是一个商场，每天我们都在报摊那儿聊天，看新来的杂志，站在那儿看来来往往的人。那天路过都不认识了，旁边变成旅行社了。
绿妖：年轻人怎么打发时间呢？
贾樟柯：有钱的年轻人经常是下午突然下午约一帮人，开车开到太原去消费，唱歌。大部分年轻人就赌博。我每次回去每天中午都是醉的，因为都灌我喝酒。最快的一次是半个小时就没知觉了，等我再一睁眼，旁边已经支了好几桌。
http://blog.sina.com.cn/s/blog_467a4e7c0100cvov.html
2009年4月7日星期二
宁高宁：华润的核心竞争力
什么叫核心竞争力？我们目前在内地的业务，包括80-90% 在香港的业务，都会面临一个全面的市场竞争。我们出了问题的业务，做得不好的业务，或者不能长期生存的业务，就是因为缺少自己拥有的独特能力。华润集团现 在有钱，是不是可以说有核心竞争力？不是，因为别人也有。华润集团有大楼，叫不叫有核心竞争力？不叫，别人也有。
核心竞争力是通过什么形成的？从我们来讲，急迫地需要我们自己定义好的核心竞争力。核心竞争力可能形成在如下方面：
1、成本，因为技术和管理形成的企业技术领先。Roland Berger王敬和我谈了三小时，他对万佳的模式继续质疑，对万佳本身的核心竞争力提出质疑。我并不评判他的观点对不对，只是引用。他主要的质疑在于，8万种商品和服装的卖法，不可能长久地形成内部架构的成本降低。Cost structure中，你天然地比别人成本高。因为你这种模式比别人成本高。如果万佳定位是Cost-leader，every day low price，像Wal-mart一样，这样的架构就要变，产品组合不能是8万种，只能是两万种，这是他的观点。我去香港的百佳买臭豆腐，从来买不着，他们不卖，因为买的人太少了。这里的成本不是说为省钱，不给大家发奖金；这不是核心竞争力，这是一般管理水平。而是指架构里边自己带来的一种成本降低。我是从批发商批发来的，你是从厂商那里自己进的，你的就是核心竞争力。
2、规模：规模大了，网络很强，信誉很好，也有核心竞争力。规模表现很大，大到别人怕你，不敢和你比拼。比如李嘉诚，几乎所有的东西都占便宜，如果到北京找100亿的项目，北京市都会动员起来。我们还能和北京市说上话。再小的公司就很难了。不会给你好项目。又比如Wal-mart，和我们的怡宝蒸馏水打架，价格达不成一致，他们就不卖怡宝水。
3、技术：短期之内可以。但也可能长期，像Microsoft就保护了这么长时间。
4、发明：一直在卖最先进的东西。
5、技术外的创新： 新产品的销售方式或者经营模式。没有技术不等于没有竞争力，不等于没有新产品。比如在湖南长沙看Metro，什么都没有，乱七八糟，大楼是Metro自己 建的，外表全面德国化，进去一看，几乎100%国产商品。他无非是重新摆了罢了，他卖的东西和大街上小铺卖的没有区别。无非摆的不一样，一下子转变了经营 方式。马上把大街上的小铺打垮了。当然进货渠道便宜了，购物环境好了，有很多原因在其中。和大街上的小铺来比，他通过创新，就有了核心竞争力。
6、销售渠道、贸易方式：像Dell Computer，没有技术，算是一种新型的销售方式，就因为这种销售方式，使它占据了20%的市场。
7、管理： 管理效率的问题，可能不应该算在核心竞争力里边；每个人都有，不过是程度不同罢了。在完善的市场环境下，机制是不存在的，因为只有分配。但是，目前在国有 企业的模式下，内地企业不断转变，突然间出现一个机制，变成竞争力了。国有企业的改进，使机制变成了竞争，可能因为机制相对比较适合市场、比较灵活、比较 人性化，大家比较愿意到企业来，干劲比较大，就变成竞争力。
8、资源：自然资源是最大的核心竞争力。例如矿山。资本资源是不是属于核心的、别人不具备的，大家可以讨论。
9、地域：华润占据了地域的优势或者劣势，因为它是香港和内地两地在经营，华润在香港员工队伍的建立、对资本市场的使用、在香港的业务基本稳定，这些是不是优势？
10、服务：有些公司的产品和网络与别人并没有什么不同，但有一种细节的服务。例如万科早期的物业管理，当年大家都不搞物业管理，万科亏2000万去搞物业管理。这实际上是万科品牌建立的基础，是一种附加性的服务造成的竞争优势。
11、网络：综合销售、推广、调动的能力。例如中外运有网络，全国47个分公司，都有货代能力。
12、政策性、保护性优势：过去华润集团有很多政策性保护。我们因为政策性保护，带来了竞争环境的清洁，带来了很多资本积累，到目前为止，像五丰行还有点保护。对于五丰行这样的业务，我们是不是应该下更大的功夫，来保护有关政策？过去下的功夫不够。如果这个政策对我们这么重要，我们就应该多做些工作，来维持这个政策。政策性保护肯定是竞争优势，比如中国的电信、银行。
13、文化：公司形成了很好的传统文化，或者公司的管理习俗和作风。
我认为，核心竞争力的要求是：第一，独有，也就是独特性(exclusive)。第二，业务有很强的防守性（difensive），别人打不进来。即使我自身不增长，别人也很难打近来。第三，有核心竞争力的企业一定是高利润率的，利润高过别人，特别是股东资金回报率一定是高过别人。起码长远来看是这样。第四，对客户有附加价值，而没有附加成本。
http://cd.crland.com.cn/about_hygd.asp?ArticleID=159&code=big_sj
roland berger：品类和成本
对于现有的万佳模式的看法，王敬曾经提出过质疑：万佳8万种商品和服装的卖法，不可能长久地形成内部架构的成本降低。在消费结构中，这种高于别人的成本必 将导致这种经营模式的成本也比别人高。如果万佳要通过降低成本来提高盈利，定位在Cost-leader（成本领先），every day low price（每日低价），像沃尔玛一样，这样的架构就要变，产品组合不能是8万种，只能是2万种。据了解，正因为考虑到万佳模式存在的问题，当初罗兰贝格 为华润万佳制定的2002年的销售目标只有50亿元。
http://old.news.hexun.com/detail.aspx?id=418160
http://business.sohu.com/60/75/article211337560.shtml
http://old.news.hexun.com/detail.aspx?id=418160
http://business.sohu.com/60/75/article211337560.shtml
about the low carbon
http://www-07.ibm.com/tw/blueview/index.html
http://www.most.gov.cn/ztzl/jqjnjp/qmjnjpsc/qmjnjpsc-ml.htm
http://www.acca21.org.cn/eser/counter/index.htm
科技部全民节能减排手册
全民节能减排计算器
http://www.most.gov.cn/ztzl/jqjnjp/qmjnjpsc/qmjnjpsc-ml.htm
http://www.acca21.org.cn/eser/counter/index.htm
科技部全民节能减排手册
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2009年3月29日星期日
宜家的隐秘世界
宜家的隐秘世界
汪若菡，环球企业家
面对不断高涨的成本压力，看全球最大的家具零售商如何重新定义“中国制造”的价值
经过20多分钟的车程，和往常一样，黄晓林从市中心的“家”来到大连高新技术开发区的宜家家具制造有限公司上班。
这是一个占地3.7万平方米左右的工厂，厂房外表漆成了宜家特有的蓝、黄两色，黄晓林的办公室就在工厂二楼。平时，他喜欢到充满切割木头高频声和油漆气味的楼下车间走动——对这位56岁的中年人来说，这里是改变他人生轨迹的地方。
在某种程度上，黄晓林在中国12年职业生涯的故事，也就是全球最大的家居连锁零售商宜家（IKEA）改变“中国制造”的故事。
1996年，定居美国、拥有MBA学位的黄偶然被宜家选中，派往青岛去管理当时在华的第一家也是唯一一家合资工厂宜发。选择并无管理工厂经验的黄去中国，对瑞典人来说，或许是“死马当活马医”的最后一招——当时这家和青岛沙发厂合资的企业已经连续亏损3年——连黄自己都清楚，这不是一个好差使，他甚至自认为“做不到两年”。
临行前黄提出要求，希望获得宜发的全面管理和人事任免权，宜家同意了——这是他做出的最好决定。到任后他开始对宜发浓厚的国企文化“开战”，上到一些高层，下到食堂厨师，要么开除要么劝退。
之后，黄晓林逐步把严谨、甚至有些苛刻的“宜家制造”基因注入生产管理的环节。比如改善工序、改进流程、注重细节、节省成本等。最终结果让宜家大喜过望，在他来之前，一把扶手椅的出厂价格是34美元，而通过提高效率和降低成本，价格降到20多美元，但工厂因此得到了两倍以上的定单，产量变为每年13万件，最高时增至20万件，利润反而比没有降价多一些。
宜发也由此逐步进入宜家的全球生产体系，为宜家全球的零售店面供货。好消息是，当时宜家第二任CEO安德斯·莫伯克（Anders Moberg）正在全球实施扩张战略，不仅于1998年在北京开设了第一家店，而且也成功进入北美市场。因此宜发也随之将产品卖到全球各地。宜发和黄晓林后来负责的北京宜通家具制造有限公司、大连宜家家具制造有限公司，一度“垄断”了全球宜家所有门店的桦木扶手椅。
“中国制造”在宜家全球供应体系中位置也由此节节上升。到了2007年，宜家在中国有300多个供应商，全球34个国家和地区的276家宜家商场里，有22%的产品在中国生产。这意味着，中国已经取代波兰和捷克，成了宜家全球最大出口国。
尽管从表面上看，宜家对“中国制造”的影响远不如全球最大的零售商沃尔玛——沃尔玛去年的全球销售额是2570亿美元，而宜家是198亿欧元（约为303亿美元）；在采购额上，沃尔玛在华直接采购是90亿美元，而宜家只有20多亿美元——但如果深入到宜家家具这样的工厂的每一个环节，却能发现，相较沃尔玛单纯的采购，宜家更注重通过采购来降低成本、改良工艺，并鼓励工厂进行各类创新，同时也强调人的因素。换言之，宜家对“中国制造”的影响，已经不仅仅局限于压低成本，而是开始注重整体制造水平的提升。
这一点，在近年来因为越来越多的跨国公司把东方市场的采购和运营中心转移到越南、印度等国的现状下，显得更有意义。根据上海美国商会3月份的一项调查，已经有超过一半的跨国公司在受访时认为，相比一些更低成本的国家，中国正在丧失其作为制造基地的竞争优势。在这样的情况下，如果“将中国加入自己全球供应链的公司，比那些仅仅将中国作为低成本生产基地的公司更具有竞争优势”，这份名为《中国制造业竞争力研究2007－2008》的报告指出。
“我们会在中国挑选出优秀的供应商，通过各种方法把宜家‘基因’复制给他们，这样的企业将会跟着宜家的扩张一起长大。”安德斯·莫伯克的继任者、宜家第三任CEO安德斯·代尔维格（Anders Dahlvig）对《环球企业家》说。
不得已的放缓与第二次扩张
这种强调提升供应商制造水平的变化，实际上和代尔维格1999年上任后，放慢宜家在全球扩张速度的策略不无关系。
代尔维格在宜家工作了24年，最初是在瑞士当质量监测员，后来一步步成长为英国和欧洲的管理者。他熟悉宜家的所有业务，为卡车卸过货，还卖过床铺和床垫子。在成为CEO之前，代尔维格担任过宜家创始人英格瓦·坎普拉德和第二任CEO安德斯·莫伯克两人共同的私人助理——这个职位对他而言十分关键，当莫伯克1998年跳槽去家得宝后，坎普拉德直接选中他接任CEO。
对于宜家历史上这三位关键人物，内部员工的评价各有不同：坎普拉德直到80岁仍旧充满活力，“喜欢插手每件事情”；莫伯克则极有闯劲，他在13年任期里把宜家商店开遍欧洲，还拓展到美国和中国。坎普拉德的一个熟人评价说，夹在这样两位性格鲜明的人物中间的人，必须有“强韧的性格”、“极好的判断力和沟通能力”才行。事实证明，代尔维格确实具备以上这些品质。
但对比莫伯克，代尔维格的管理风格更稳健，对风险也考虑得更多，外界因此一度认为他不如前者有魄力——比如在中国市场，莫伯克离任时，据说给代尔维格留下了一个极为激进的发展蓝图，但后者改变了计划，直到2006年才在中国开到4个店。而在2003年到2007年的四年间，宜家在全球也只新进入了葡萄牙和日本这两个国家市场。
实际上，不为外人所知的是，代尔维格放慢速度有不得已的原因。在莫伯克时代，宜家有相当部分产品是在东欧生产，这里的生产工艺和宜家标准很容易匹配。而到了代尔维格时代，宜家已经越来越多地依靠“中国制造”。这对宜家来说，固然降低了成本，却让中国供应商普遍面临降价压力的困扰，他们无法解决成本问题。比如，北方区供应商们2007年产品的总体成本是2.85%，而全球宜家工厂的平均总体成本则只有1.62%——造成这个情况的原因包括人民币升值、供应商生产效率低、物流成本过大、技术创新缓慢等各种问题。
另外，宜家内部IWAY（IKEA WAY的缩写）部门已经就中国供应商的情况向代尔维格发出了警告。IWAY是宜家内部综合了对员工健康、安全、环境保护、遵守当地法律法规和保护森林资源、节能等一系列指标来评定的标准，分为4个级别。在中国，通过IWAY的工厂比例的只有3.4%，而宜家全球的IWAY比例通过是71%——对这家极度重视环保的瑞典公司来说，这个差距意味着他们无法完全、有效地控制中国供应商生产和原料中的 “灰色地带”，也意味着巨大的舆论和道德压力。
因此代尔维格一方面必须放慢在全球开设门店的速度，一方面也需要让中国的供应商们提高标准、改善制造水平，以全面融入宜家的供应链。
2005年，宜家全球供应链管理部门成立。该部门不仅被视为宜家改变全球各地供应商的开始，也是让宜家在影响“中国制造”上能和沃尔玛等跨国巨头能区分开的主要原因。全球供应链管理部门不仅对供应商加强严格筛选，而且宜家的技术人员会对采购选中的工厂从工艺、技术等方面进行指导，定单管理者则负责安排企业的出货和运输时间。此外，宜家内部相对独立的质量检测小组和IWAY，都要在工厂间以第三方身份不断巡视。
在这种近乎“严酷”的考核和帮助下，一些小作坊式的供应商不断出局，包括中国在内，宜家全球供应商数量从2002年的1600家降至去年的1350家，而剩下的也“被迫”迅速提高自己的各种生产和工艺标准。在中国市场，经过两年的考核，目前已经有10家左右的供应商通过了宜家全球的IWAY标准。而根据宜家内部的估计，经过前几年的调试，2008年将会是全球供应链管理部门开始全面发挥作用的一年。
这样的成绩让代尔维格初步满意，也因此决定再次开始扩张策略，在中国，宜家计划到2010年增开10家店。在全球，则要在3年内开到300家店，销售额增长到300亿欧元——无论开店数还是销售额，都几乎是他在2005年决定开始改变全球供应链时的一倍。
曾经的“价格杀手”
到目前为止，依然看不出代尔维格有放松对供应商要求的迹象。去年11月在大连，他为90多个中国供应商们放了一段自己此前接受BBC记者采访的录像。其中，BBC记者反复责问他，有鉴于宜家是全球最大的家居产品零售商，它能否保证自己在全球使用的木材来源合法？它如何保证供应商，尤其那些发展中国家的供应商（比如中国和印度）不雇佣童工，不因为宜家的低成本策略而违反本地的有关劳动法律？
在这条长达十几分钟的录像里，说话审慎而慢条斯理的代尔维格几乎被对方滔滔不绝的诘问给淹没了，他试图通过这段录像明确地告诉中国供应商，宜家虽然即将开始新一轮高速扩张，但如果中国供应商们在BBC记者所谈及的任何一点上捅了漏子，宜家都将面临巨大的外部压力。
“我们必须采取措施帮助中国供应商改变目前这种局面。”代尔维格在放完录像后对台下的听众说：“我和你们之间的关系，正处于一个重要的新时期。”
“（我们有）灰色地带，”一位供应商在下面小声嘀咕说，“是因为你们老降价。”
“我并不认为我们的价格压得太低，相反，中国企业无论在生产效率还是管理上，都还有很大的成长空间。”代尔维格事后在听到供应商的抱怨时，对《环球企业家》反驳说。
事实上，在宜家决定作出改变后的很长一段时间内，大多数中国供应商见识到的，不是“宜家制造”如何帮助供应商提高水平，而是宜家作为“价格杀手”的那一面。要知道，目前中国供应商的整体价格水平，只有东欧的三分之一。
就在代尔维格来到中国的前一周，在山东省莱阳，时值傍晚，一位宜家供应商的负责人站在产能可以达到每月120万美元的家具生产线边对《环球企业家》抱怨说，宜家的低价策略让他们几乎“白忙了一年，而且他们还在不断压价！”
这家供应商面临一个典型困境。2004年，因为想通过世界最大家居产品零售商把产品卖到全球，他们专门为宜家修建了两条生产线，为其国外市场生产橱柜。宜家的名单上有一些靠低价入围的企业，为了与之竞争，他们被卷入降价旋涡。到2006年底，因为价格降得太低，该供应商曾想退出宜家的名单，但宜家方面破例略微提价，使得他们又改变了主意。这位负责人苦涩地说，他们是不得已，因为在国内，一时半会儿找不到这样规模的客户，可如果让专门为宜家兴建的生产线就此停工，对他来说，又太得不偿失了。
即使是宜家自己的中国工厂，实际上也和供应商一样面临价格压力。黄晓林和他的同事一起想方设法把Kimsta扶手椅的出厂价格从34美元降到22美元这个极限后，按照宜家的习惯，Kimsta结束了产品生命周期，被风格类似但成本更低的POANG、BOLIDEN、PELLO取代。即便如此，在过去的12年里，黄还是经常遇到来自采购部门的“挑战”，精明的采购们会不厌其烦地告诉他，自己找到了比宜家自己的工厂价格更低的企业——尽管后来这些产品的成本已经被宜家工厂降到17美元。“要知道，在中国，敢于用更低价格进入者从来都不乏其人。”黄晓林说。
这对宜家来说，实际是要做一道难做的选择题：究竟要选择什么样的企业进入供应商名单？一个手工作坊式的小企业许诺给每把椅子15美元的报价，但它有可能是靠克扣员工待遇，购买来路不明的材料和糟糕的生产环境才能做到这样的低成本。另外一个各方面都有保证和足够规模的企业的报价则是17美元。
过去，宜家在做这个选择题时，标准相对单一。采购们总是想省钱，因此多半会用前者作为筹码去和后者讨价还价。最终结局多半是没有太多的人为供应商操心，反正坚持不下去或不合格的企业最终都会白忙一场，被剔除出宜家的名单。
但在成立全球供应链管理部门后，宜家的管理者们筛选“合格供应商”时所遵循的原则开始发生改变。小作坊式企业很难进入名单，价格也不再是供应商入围的最重要指标，代尔维格希望减少不必要的“血腥淘汰”，代之以更有序的竞争。“一些被我们选中的企业会得到宜家的大力扶植，”他说，“我们会给他们更多的定单。”
而且为了告别“价格杀手”形象，宜家也越来越重视价格之外的其他因素，质检、IWAY和物流这样的部门在决定中的权重被加强了。比如定单管理者急于发货时，质检小组却有权认定货品在某些方面不合格而将其“扣留”；采购认定一些企业的价格足够便宜能为宜家节省费用，其他部门也有权用该企业某些地方不达标的事实来推翻采购的决定。在中国，质检小组曾经认为一款给儿童用的拼图地毯乳胶味道太大，坚决拒绝让其进入市场，不管技术部门如何强调其各项指标合乎规定；与此同时，物流管理部门、IWAY可以用发货时间、与港口的距离、工人待遇和环保问题作为佐证来更多地修改采购的决定。
“我们现在绝对不是哪里最便宜就在哪里生产，”代尔维格强调说，“而是越来越多地在考虑宜家和供应商双方的长期效益。”
从源头开始控制
但这并不意味着宜家开始放弃价格导向，转而追求不计成本的高质量产品。在欧洲和北美市场，宜家并不是高贵家具的代名词，在中国，虽然宜家一度成为“小资”们填满家室的首选，但通过降价，相比一些高档国内品牌，宜家的价格已经不算贵了。
宜家已经从不断降价中尝到了甜头，比如从2000年到2005年，宜家在上海店面的商品平均价格下降了46%，但同期销售额却增长了345%；而在瑞典本土市场，宜家2005年的平均价格下调了2.5%，销售额却比上年增长了13％。既然不再主要从采购价格上“压榨”供应商，宜家开始在生产过程中帮助后者一起合理降低成本。
黄晓林的办公区里放着的POANG、BOLIDEN和PELLO这三款扶手椅，它们都有帆布靠垫，由弯曲木构成扶手和底座，零售价在40美元左右。全世界几乎所有的“宜家迷”都有一把这样的椅子。
黄和他的同事把这些扶手椅的出厂价格从34美元降到了17美元后，仍旧保持赢利。他的计划是，最终的利润能保持在8%——其秘诀就是规模效应。两个工厂在为全球每年供应120万件扶手椅，规模化生产让宜家中国工厂一直像走钢丝一样，在降低单价和增加产量之间保持着微妙的平衡。这和代尔维格的思路一致——从中国目前的名单中找出产能和管理都能上规模的供应商，宜家给他们更多的定单，他们就能像宜家工厂一样进入价格、生产、质量和环保的良性循环。
但8%的利润不是靠简单地做规模和成本的加减法就能办到的。
在宜家自己的工厂里，扶手椅的制造过程听上去十分简单。工人将木板粘好放入弯曲木压机，经过高温和高压压制，就构成了扶手椅最重要的扶手和底座部分。在这些木板被切成弯曲的木条时，在另一条生产线上则生产椅子的靠背和其他部分。这些部件用磨砂机磨光，打孔，送入油漆车间喷漆并且烘干，最后放入宜家著名的褐色平板包装箱。整个椅子的生产周期需要一周。每天，这个3.7万平方米的工厂都要产出近2千件产品，这些贴着各个国家标记的箱子会被装上集装箱，运往附近的港口，从那里被船运到全球的宜家商店。
事实上，宜家工厂早在人们通常认为的“宜家制造”，也就是生产过程之前就开始动脑筋降低成本了。
这意味着为了首先达到工艺标准，在前期的设备投入上，宜家工厂和供应商们必须使用价格合理但也能满足工艺水平要求的设备。山东的供应商一口气投入1.2亿人民币从日本购买机器，这两条生产线在2004年“绝对是全亚洲最先进的”；但在宜家工厂里，除去精度和质量要求高的机器是从欧洲进口外（如来自意大利的钻孔机），大部分是采用和国内一些厂商合作开发的机器，比如一台弯曲木压机，不到10万元人民币，同样的机器在欧洲要花将近八九万欧元，是现在国产机器的10倍。再加上租地和厂房建设，中国工厂整体成本只有欧洲同类工厂的1／6。
此外，宜家工厂也一直在跟设计师发生互动，从一开始就参与到节省成本的环节里来。“我们并不是沃尔玛那样单纯的零售商，”代尔维格说，“我们要从设计源头开始就一直牢牢控制着成本。”宜家的目标是每年将全部产品的价格平均降低2%到3%左右，为此，瑞典的宜家产品设计部近100名设计师和工作人员要在内部比赛“看谁的设计成本最低”，他们常常会为了是否少用一颗螺钉或能否更经济地利用一根铁棍而大动干戈。据说，为了确定最适合的原辅材料和找到要价最低的供应商，最长要花3年之久。
在宜家内部，通过设计来降低成本的最佳实践之一是产自北京宜通工厂的BOLIDEN——它之所以变成了现在这样的梯形靠背和方型座垫，是2001年北京宜通的技术人员和黄一起努力的结果。改动了靠背和座垫设计后，宜家特有的褐色平板式包装箱（flat-pack）变短了，光运输费用就节省了20%以上，生产成本则节省了25%。
真正好的供应商甚至能改变设计师的初衷。北京宜通在刚拿到BOLIDEN的设计图时，技术人员认为扶手弯曲的角度过小，容易折断。通过100公斤的压力实验，他们向设计师证明了这个问题确实存在。于是，设计师进行了修改，这为后来BOLIDEN的生产减少了很大的麻烦。对黄晓林和宜家来说，这样的技术人员，是能为工厂节约成本的真正“宝贝”。
工人是主角
在大连宜家工厂20组弯曲木压机（把胶合的木板压成弯曲的形状）旁，一群20多岁的年轻工人细心地把木板放入压机，一次压8分钟，就能得到成品。他们每天8小时重复着上面的工作，身边闪动着和压力、温度有关的各种仪表，头戴红色帽子的质检员定时穿行于机器之间。
在工人们旁边有块黑板，上面记着每天每个员工的产量和废品比例。一位表情严肃的年轻人名叫杨功久，他的记录是51套，废品率是0.68%。这在其他的人不到50套而废品率是4%左右的记录里，显得特别突出。他耐心地站在压机边等待那8分钟过去——一个有经验的工人能精确测算出周围温度和种种因素（比如胶的粘度）对木板的影响，比如夏天的时候，压制木板需要用的时间就比8分钟要少。
“不要以为这种单调的工作很容易。”一位宜家员工说。话音未落，旁边一台压机就因为温度过高，木板边缘稍微被烧焦了。
“做这个工作不但需要经验，还需要很强的责任心。”
事实上，无论宜家，还是任何一个供应商，想提高效率和控制成本，有大半要取决于他们的管理手段能否调动起杨功久这样的年轻人的积极性。你可以将此视为宜家改变“中国制造”最重要的体现，即在生产环节，重视和突出人的作用，强调工厂作为真正的核心竞争力，而非简单的只将工人和工厂作为可替代性的生产性基地。
大连宜家工厂的技术主管戚大龙就认为，工人在日常工作中的创新往往比管理人员所推动的更为有效，大到机器的使用，小到木料在地上摆放的角度，他们很快就能琢磨出效率更高和更省劲的方法。在大连宜家工厂建立的一年之内，工人们已经想办法改良了用来打孔的群钻机和其他的一些机器，并且整合了几个工序，让整个车间的效率都得到了提高。在来宜家之前，戚大龙本人来自一个著名的中国家具制造商，他对两位雇主进行了谨慎的比较，“宜家的薪水并不是国内最有吸引力的”，但这里有一种尊重人和鼓励创新的气氛，“让人感觉愉快。”他对《环球企业家》说。
和其他的本地工厂相反，宜家一开始就没有采用传统的计件方式来为工人发薪水，黄晓林认为这样容易让人陷入被利益驱动的境地，因为一味追求数量将导致质量下降和事故率上升。在黄的经验里，质量更多的是靠工人自觉维护，单靠几个质检人员来控制是远远不够的。
宜家工厂现在实行的管理制度是把工人编组，选出有管理经验的工人做组长，用数量、质量和小组内彼此的协作程度来为他们评分计算薪酬。随着宜家工厂的扩大，这些年轻人的晋升路径一开始就很明晰。一个技术出众又有管理能力的工人很快就能升到班长，管理着10几个人，然后是车间助理，最后则是车间管理。
最现成的例子是一个26岁左右的年轻人刘建伟，他从大连宜家2006年8月初建就开始在这里工作，一年多的时间，他已经从普通工人变成了管理近60人生产班组的班长。戚大龙说，刘负责任、细心，表现出很强的现场管理能力，而且，他正好是宜家所喜欢的那种“爱动脑筋”的人。
另一方面，家具制造是一个劳动密集型产业，工艺创新的全部原理只有一个，就是要尽量让生产过程机械化。单拿油漆工序来说，训练一个好的喷漆工至少要6个月到8个月，一个不熟练的人有可能导致整个工序速度放慢，次品变多。后来，技术人员改进了方法，除去最后一遍喷漆需要手工操作外，其他的上漆工序全部半机械化，既降低了工人的劳动强度，也提高了效率。
这种观念几乎体现在这个工厂的每个细节上，一台切割扶手的分割锯按惯例需要一个有经验的工人控制木板，一次切割出两条扶手。现在，它被改良成了一台一次切割6条，只需人将木板放入固定位置就能完成的机器。这个发明花掉了技术人员8个月左右的时间，加上找厂商制造机器的费用，前后不过几万元，但效率提高了3倍以上，次品率也下降了。最重要的是，这台机器让操作安全系数大大提高了，以往裸露在外的锯片在这台机器中被“藏”了起来（木器工厂中容易出现的事故就是人在操作锯片时发生意外）。
“老实说，在这些尝试里，我最感自豪的还不是提高效率，”黄晓林说，“而是近10年里，宜家工厂里没有出过任何重大安全事故。”
“进入全世界”
不过，对于不少供应商来说，黄晓林和宜家工厂提供的经验并非什么新鲜事。一位供应商事后对代尔维格演讲的评价颇能代表一大部分人的观点：“听上去不错，但现实和理想之间往往是有差距的。”毕竟，宜家开启对全球供应链和其在“中国制造”的变革，只有不到四年的时间，相较中国花了近20年的时间成为全球性制造基地，前一个过程显然太短，宜家还需要花大量精力去应付各种意想不到的复杂局面。
很多中国供应商还能回忆起2003年前后宜家总部派出一个小组来巡视的情景。几位金发碧眼的瑞典专家在中国走了一圈，试图帮助中国供应商改进工艺和管理。其结果却最大限度地证明了良好意愿和现实之间的差距，“小组提出的意见都很正确，他们要我们改进管理，或者添置一些设备，”一位供应商回忆说，“但问题就在于，这些改动需要花钱和时间。”
这大概是严谨、崇尚管理和理想化的瑞典气质与中国制造现状之间存在着的最典型矛盾。让瑞典专家大惑不解的是，中国企业对他们所提出的一切建议满口答应“好，好，好”，但几个月，甚至一年过去，对方始终没有任何改变。同样，中国企业有自己的难处，宜家以低价和“苛刻”的要求著称，前者让他们利润迅速变薄，后者导致他们的成本变得更高。在被生计问题困扰时，瑞典人还要求他们花钱和精力去改善管理或革新设备，他们当然只能“在嘴上应承一下”。
甚至也有宜家的供应商悲观地预言说，他们终究“很难做到宜家制造的水平”。因为和宜家自有工厂相比，后者显然与其总部有某些难以复制的便利关系。而在一个内部调查里，至少有45%左右的北方区供应商认为宜家对他们提出的问题反馈太慢。也有供应商认为宜家对自己需要的产品描述不清楚。这样一来，宜家工厂和总部之间那种对设计修改的一来一往的良性互动，最终，可能很难在宜家和那些普通制造商之间实现。
除此之外，宜家还将在中国面临更困难的挑战，比如对供应商木材来源的控制问题。目前有近70％的宜家产品的原材料是木材或木纤维。而在全球，宜家要求供应商用于生产制造的木质原材料均应取自经林业监管专业认证的林带，比如FSC（Forest Stewardship Council，森林管理委员会）。FSC是目前国际上流行的生态环保认证，就像绿色食品认证一样，等于给符合标准的木材生长地贴张标签，确保经销商们所销售的产品不会对森林造成破坏。
在中国，宜家自己的两个工厂所使用的绝大部分桦木和柞木，有70%来源于位于东北的白河和友好两个林场，这是中国仅有的两个通过了FSC认证的林场。它们之所以能通过FSC认证，跟长期与宜家工厂合作有着密不可分的关系。近年来，中国政府开始严格控制森林年采伐量，供应商们的木材来源除去各地林场外，还包括了从俄罗斯进口等其他途径，这就意味着成本的增加。
宜家目前采用的方法是派专门的小组去查证，看对方使用的木材量是否与当地林业局开出的正规运输证中标明的量相符合，这是目前在国内合法使用木材的标识。宜家的检查能够在一定程度上解决问题，“但不要忘记，这是在中国，”一位供应商说，“为了降低成本，很多企业能找到通融办法，包括合法的运输证明。”
这就给宜家的IWAY小组带来了新的挑战。即便是宜家自己的工厂，在通过IWAY标准时也遇到过重重困难。黄晓林回忆说，他们认为无懈可击的准备居然被宜家的检查人员挑出大大小小十余个错误，其中包括机器旁的操作说明字不够大、消防警报铃声太小等等在旁人看来“鸡毛蒜皮”的小事。
不过从长远看，这或许是提高“中国制造”的最好办法之一。毕竟这能让中国的供应商们能提高生产技术，让自身具有竞争力。一位青岛的纺织品供应商的总经理尽管对宜家也有抱怨，但是他也认为，宜家这样“挑剔”对他们有好处。因为他的企业正不断改良工艺水平，以防止在纺织品这样一个竞争激烈的领域里被人取代。而且由于生产的是窗帘、沙发套这样对手工制作和技术含量要求高的产品，他们一直是宜家在国内为数不多的选择之一。
“宜家或许在员工问题、环保问题等一系列方面都很苛刻，但为它工作的好处是，一旦你达到了它的苛刻要求，就能打通其他任何人的通路。”他对《环球企业家》说。这位供应商现在同时也在为沃尔玛、凯玛特这样的大型国际零售商供货。他们可能会是未来宜家想在自己的供应商名单里看到的那种企业——因为宜家，他们改变了自己，从而超越宜家进入了全世界。
http://www.gemag.com.cn/gemag/new/Article_content.asp?D_ID=4603
汪若菡，环球企业家
面对不断高涨的成本压力，看全球最大的家具零售商如何重新定义“中国制造”的价值
经过20多分钟的车程，和往常一样，黄晓林从市中心的“家”来到大连高新技术开发区的宜家家具制造有限公司上班。
这是一个占地3.7万平方米左右的工厂，厂房外表漆成了宜家特有的蓝、黄两色，黄晓林的办公室就在工厂二楼。平时，他喜欢到充满切割木头高频声和油漆气味的楼下车间走动——对这位56岁的中年人来说，这里是改变他人生轨迹的地方。
在某种程度上，黄晓林在中国12年职业生涯的故事，也就是全球最大的家居连锁零售商宜家（IKEA）改变“中国制造”的故事。
1996年，定居美国、拥有MBA学位的黄偶然被宜家选中，派往青岛去管理当时在华的第一家也是唯一一家合资工厂宜发。选择并无管理工厂经验的黄去中国，对瑞典人来说，或许是“死马当活马医”的最后一招——当时这家和青岛沙发厂合资的企业已经连续亏损3年——连黄自己都清楚，这不是一个好差使，他甚至自认为“做不到两年”。
临行前黄提出要求，希望获得宜发的全面管理和人事任免权，宜家同意了——这是他做出的最好决定。到任后他开始对宜发浓厚的国企文化“开战”，上到一些高层，下到食堂厨师，要么开除要么劝退。
之后，黄晓林逐步把严谨、甚至有些苛刻的“宜家制造”基因注入生产管理的环节。比如改善工序、改进流程、注重细节、节省成本等。最终结果让宜家大喜过望，在他来之前，一把扶手椅的出厂价格是34美元，而通过提高效率和降低成本，价格降到20多美元，但工厂因此得到了两倍以上的定单，产量变为每年13万件，最高时增至20万件，利润反而比没有降价多一些。
宜发也由此逐步进入宜家的全球生产体系，为宜家全球的零售店面供货。好消息是，当时宜家第二任CEO安德斯·莫伯克（Anders Moberg）正在全球实施扩张战略，不仅于1998年在北京开设了第一家店，而且也成功进入北美市场。因此宜发也随之将产品卖到全球各地。宜发和黄晓林后来负责的北京宜通家具制造有限公司、大连宜家家具制造有限公司，一度“垄断”了全球宜家所有门店的桦木扶手椅。
“中国制造”在宜家全球供应体系中位置也由此节节上升。到了2007年，宜家在中国有300多个供应商，全球34个国家和地区的276家宜家商场里，有22%的产品在中国生产。这意味着，中国已经取代波兰和捷克，成了宜家全球最大出口国。
尽管从表面上看，宜家对“中国制造”的影响远不如全球最大的零售商沃尔玛——沃尔玛去年的全球销售额是2570亿美元，而宜家是198亿欧元（约为303亿美元）；在采购额上，沃尔玛在华直接采购是90亿美元，而宜家只有20多亿美元——但如果深入到宜家家具这样的工厂的每一个环节，却能发现，相较沃尔玛单纯的采购，宜家更注重通过采购来降低成本、改良工艺，并鼓励工厂进行各类创新，同时也强调人的因素。换言之，宜家对“中国制造”的影响，已经不仅仅局限于压低成本，而是开始注重整体制造水平的提升。
这一点，在近年来因为越来越多的跨国公司把东方市场的采购和运营中心转移到越南、印度等国的现状下，显得更有意义。根据上海美国商会3月份的一项调查，已经有超过一半的跨国公司在受访时认为，相比一些更低成本的国家，中国正在丧失其作为制造基地的竞争优势。在这样的情况下，如果“将中国加入自己全球供应链的公司，比那些仅仅将中国作为低成本生产基地的公司更具有竞争优势”，这份名为《中国制造业竞争力研究2007－2008》的报告指出。
“我们会在中国挑选出优秀的供应商，通过各种方法把宜家‘基因’复制给他们，这样的企业将会跟着宜家的扩张一起长大。”安德斯·莫伯克的继任者、宜家第三任CEO安德斯·代尔维格（Anders Dahlvig）对《环球企业家》说。
不得已的放缓与第二次扩张
这种强调提升供应商制造水平的变化，实际上和代尔维格1999年上任后，放慢宜家在全球扩张速度的策略不无关系。
代尔维格在宜家工作了24年，最初是在瑞士当质量监测员，后来一步步成长为英国和欧洲的管理者。他熟悉宜家的所有业务，为卡车卸过货，还卖过床铺和床垫子。在成为CEO之前，代尔维格担任过宜家创始人英格瓦·坎普拉德和第二任CEO安德斯·莫伯克两人共同的私人助理——这个职位对他而言十分关键，当莫伯克1998年跳槽去家得宝后，坎普拉德直接选中他接任CEO。
对于宜家历史上这三位关键人物，内部员工的评价各有不同：坎普拉德直到80岁仍旧充满活力，“喜欢插手每件事情”；莫伯克则极有闯劲，他在13年任期里把宜家商店开遍欧洲，还拓展到美国和中国。坎普拉德的一个熟人评价说，夹在这样两位性格鲜明的人物中间的人，必须有“强韧的性格”、“极好的判断力和沟通能力”才行。事实证明，代尔维格确实具备以上这些品质。
但对比莫伯克，代尔维格的管理风格更稳健，对风险也考虑得更多，外界因此一度认为他不如前者有魄力——比如在中国市场，莫伯克离任时，据说给代尔维格留下了一个极为激进的发展蓝图，但后者改变了计划，直到2006年才在中国开到4个店。而在2003年到2007年的四年间，宜家在全球也只新进入了葡萄牙和日本这两个国家市场。
实际上，不为外人所知的是，代尔维格放慢速度有不得已的原因。在莫伯克时代，宜家有相当部分产品是在东欧生产，这里的生产工艺和宜家标准很容易匹配。而到了代尔维格时代，宜家已经越来越多地依靠“中国制造”。这对宜家来说，固然降低了成本，却让中国供应商普遍面临降价压力的困扰，他们无法解决成本问题。比如，北方区供应商们2007年产品的总体成本是2.85%，而全球宜家工厂的平均总体成本则只有1.62%——造成这个情况的原因包括人民币升值、供应商生产效率低、物流成本过大、技术创新缓慢等各种问题。
另外，宜家内部IWAY（IKEA WAY的缩写）部门已经就中国供应商的情况向代尔维格发出了警告。IWAY是宜家内部综合了对员工健康、安全、环境保护、遵守当地法律法规和保护森林资源、节能等一系列指标来评定的标准，分为4个级别。在中国，通过IWAY的工厂比例的只有3.4%，而宜家全球的IWAY比例通过是71%——对这家极度重视环保的瑞典公司来说，这个差距意味着他们无法完全、有效地控制中国供应商生产和原料中的 “灰色地带”，也意味着巨大的舆论和道德压力。
因此代尔维格一方面必须放慢在全球开设门店的速度，一方面也需要让中国的供应商们提高标准、改善制造水平，以全面融入宜家的供应链。
2005年，宜家全球供应链管理部门成立。该部门不仅被视为宜家改变全球各地供应商的开始，也是让宜家在影响“中国制造”上能和沃尔玛等跨国巨头能区分开的主要原因。全球供应链管理部门不仅对供应商加强严格筛选，而且宜家的技术人员会对采购选中的工厂从工艺、技术等方面进行指导，定单管理者则负责安排企业的出货和运输时间。此外，宜家内部相对独立的质量检测小组和IWAY，都要在工厂间以第三方身份不断巡视。
在这种近乎“严酷”的考核和帮助下，一些小作坊式的供应商不断出局，包括中国在内，宜家全球供应商数量从2002年的1600家降至去年的1350家，而剩下的也“被迫”迅速提高自己的各种生产和工艺标准。在中国市场，经过两年的考核，目前已经有10家左右的供应商通过了宜家全球的IWAY标准。而根据宜家内部的估计，经过前几年的调试，2008年将会是全球供应链管理部门开始全面发挥作用的一年。
这样的成绩让代尔维格初步满意，也因此决定再次开始扩张策略，在中国，宜家计划到2010年增开10家店。在全球，则要在3年内开到300家店，销售额增长到300亿欧元——无论开店数还是销售额，都几乎是他在2005年决定开始改变全球供应链时的一倍。
曾经的“价格杀手”
到目前为止，依然看不出代尔维格有放松对供应商要求的迹象。去年11月在大连，他为90多个中国供应商们放了一段自己此前接受BBC记者采访的录像。其中，BBC记者反复责问他，有鉴于宜家是全球最大的家居产品零售商，它能否保证自己在全球使用的木材来源合法？它如何保证供应商，尤其那些发展中国家的供应商（比如中国和印度）不雇佣童工，不因为宜家的低成本策略而违反本地的有关劳动法律？
在这条长达十几分钟的录像里，说话审慎而慢条斯理的代尔维格几乎被对方滔滔不绝的诘问给淹没了，他试图通过这段录像明确地告诉中国供应商，宜家虽然即将开始新一轮高速扩张，但如果中国供应商们在BBC记者所谈及的任何一点上捅了漏子，宜家都将面临巨大的外部压力。
“我们必须采取措施帮助中国供应商改变目前这种局面。”代尔维格在放完录像后对台下的听众说：“我和你们之间的关系，正处于一个重要的新时期。”
“（我们有）灰色地带，”一位供应商在下面小声嘀咕说，“是因为你们老降价。”
“我并不认为我们的价格压得太低，相反，中国企业无论在生产效率还是管理上，都还有很大的成长空间。”代尔维格事后在听到供应商的抱怨时，对《环球企业家》反驳说。
事实上，在宜家决定作出改变后的很长一段时间内，大多数中国供应商见识到的，不是“宜家制造”如何帮助供应商提高水平，而是宜家作为“价格杀手”的那一面。要知道，目前中国供应商的整体价格水平，只有东欧的三分之一。
就在代尔维格来到中国的前一周，在山东省莱阳，时值傍晚，一位宜家供应商的负责人站在产能可以达到每月120万美元的家具生产线边对《环球企业家》抱怨说，宜家的低价策略让他们几乎“白忙了一年，而且他们还在不断压价！”
这家供应商面临一个典型困境。2004年，因为想通过世界最大家居产品零售商把产品卖到全球，他们专门为宜家修建了两条生产线，为其国外市场生产橱柜。宜家的名单上有一些靠低价入围的企业，为了与之竞争，他们被卷入降价旋涡。到2006年底，因为价格降得太低，该供应商曾想退出宜家的名单，但宜家方面破例略微提价，使得他们又改变了主意。这位负责人苦涩地说，他们是不得已，因为在国内，一时半会儿找不到这样规模的客户，可如果让专门为宜家兴建的生产线就此停工，对他来说，又太得不偿失了。
即使是宜家自己的中国工厂，实际上也和供应商一样面临价格压力。黄晓林和他的同事一起想方设法把Kimsta扶手椅的出厂价格从34美元降到22美元这个极限后，按照宜家的习惯，Kimsta结束了产品生命周期，被风格类似但成本更低的POANG、BOLIDEN、PELLO取代。即便如此，在过去的12年里，黄还是经常遇到来自采购部门的“挑战”，精明的采购们会不厌其烦地告诉他，自己找到了比宜家自己的工厂价格更低的企业——尽管后来这些产品的成本已经被宜家工厂降到17美元。“要知道，在中国，敢于用更低价格进入者从来都不乏其人。”黄晓林说。
这对宜家来说，实际是要做一道难做的选择题：究竟要选择什么样的企业进入供应商名单？一个手工作坊式的小企业许诺给每把椅子15美元的报价，但它有可能是靠克扣员工待遇，购买来路不明的材料和糟糕的生产环境才能做到这样的低成本。另外一个各方面都有保证和足够规模的企业的报价则是17美元。
过去，宜家在做这个选择题时，标准相对单一。采购们总是想省钱，因此多半会用前者作为筹码去和后者讨价还价。最终结局多半是没有太多的人为供应商操心，反正坚持不下去或不合格的企业最终都会白忙一场，被剔除出宜家的名单。
但在成立全球供应链管理部门后，宜家的管理者们筛选“合格供应商”时所遵循的原则开始发生改变。小作坊式企业很难进入名单，价格也不再是供应商入围的最重要指标，代尔维格希望减少不必要的“血腥淘汰”，代之以更有序的竞争。“一些被我们选中的企业会得到宜家的大力扶植，”他说，“我们会给他们更多的定单。”
而且为了告别“价格杀手”形象，宜家也越来越重视价格之外的其他因素，质检、IWAY和物流这样的部门在决定中的权重被加强了。比如定单管理者急于发货时，质检小组却有权认定货品在某些方面不合格而将其“扣留”；采购认定一些企业的价格足够便宜能为宜家节省费用，其他部门也有权用该企业某些地方不达标的事实来推翻采购的决定。在中国，质检小组曾经认为一款给儿童用的拼图地毯乳胶味道太大，坚决拒绝让其进入市场，不管技术部门如何强调其各项指标合乎规定；与此同时，物流管理部门、IWAY可以用发货时间、与港口的距离、工人待遇和环保问题作为佐证来更多地修改采购的决定。
“我们现在绝对不是哪里最便宜就在哪里生产，”代尔维格强调说，“而是越来越多地在考虑宜家和供应商双方的长期效益。”
从源头开始控制
但这并不意味着宜家开始放弃价格导向，转而追求不计成本的高质量产品。在欧洲和北美市场，宜家并不是高贵家具的代名词，在中国，虽然宜家一度成为“小资”们填满家室的首选，但通过降价，相比一些高档国内品牌，宜家的价格已经不算贵了。
宜家已经从不断降价中尝到了甜头，比如从2000年到2005年，宜家在上海店面的商品平均价格下降了46%，但同期销售额却增长了345%；而在瑞典本土市场，宜家2005年的平均价格下调了2.5%，销售额却比上年增长了13％。既然不再主要从采购价格上“压榨”供应商，宜家开始在生产过程中帮助后者一起合理降低成本。
黄晓林的办公区里放着的POANG、BOLIDEN和PELLO这三款扶手椅，它们都有帆布靠垫，由弯曲木构成扶手和底座，零售价在40美元左右。全世界几乎所有的“宜家迷”都有一把这样的椅子。
黄和他的同事把这些扶手椅的出厂价格从34美元降到了17美元后，仍旧保持赢利。他的计划是，最终的利润能保持在8%——其秘诀就是规模效应。两个工厂在为全球每年供应120万件扶手椅，规模化生产让宜家中国工厂一直像走钢丝一样，在降低单价和增加产量之间保持着微妙的平衡。这和代尔维格的思路一致——从中国目前的名单中找出产能和管理都能上规模的供应商，宜家给他们更多的定单，他们就能像宜家工厂一样进入价格、生产、质量和环保的良性循环。
但8%的利润不是靠简单地做规模和成本的加减法就能办到的。
在宜家自己的工厂里，扶手椅的制造过程听上去十分简单。工人将木板粘好放入弯曲木压机，经过高温和高压压制，就构成了扶手椅最重要的扶手和底座部分。在这些木板被切成弯曲的木条时，在另一条生产线上则生产椅子的靠背和其他部分。这些部件用磨砂机磨光，打孔，送入油漆车间喷漆并且烘干，最后放入宜家著名的褐色平板包装箱。整个椅子的生产周期需要一周。每天，这个3.7万平方米的工厂都要产出近2千件产品，这些贴着各个国家标记的箱子会被装上集装箱，运往附近的港口，从那里被船运到全球的宜家商店。
事实上，宜家工厂早在人们通常认为的“宜家制造”，也就是生产过程之前就开始动脑筋降低成本了。
这意味着为了首先达到工艺标准，在前期的设备投入上，宜家工厂和供应商们必须使用价格合理但也能满足工艺水平要求的设备。山东的供应商一口气投入1.2亿人民币从日本购买机器，这两条生产线在2004年“绝对是全亚洲最先进的”；但在宜家工厂里，除去精度和质量要求高的机器是从欧洲进口外（如来自意大利的钻孔机），大部分是采用和国内一些厂商合作开发的机器，比如一台弯曲木压机，不到10万元人民币，同样的机器在欧洲要花将近八九万欧元，是现在国产机器的10倍。再加上租地和厂房建设，中国工厂整体成本只有欧洲同类工厂的1／6。
此外，宜家工厂也一直在跟设计师发生互动，从一开始就参与到节省成本的环节里来。“我们并不是沃尔玛那样单纯的零售商，”代尔维格说，“我们要从设计源头开始就一直牢牢控制着成本。”宜家的目标是每年将全部产品的价格平均降低2%到3%左右，为此，瑞典的宜家产品设计部近100名设计师和工作人员要在内部比赛“看谁的设计成本最低”，他们常常会为了是否少用一颗螺钉或能否更经济地利用一根铁棍而大动干戈。据说，为了确定最适合的原辅材料和找到要价最低的供应商，最长要花3年之久。
在宜家内部，通过设计来降低成本的最佳实践之一是产自北京宜通工厂的BOLIDEN——它之所以变成了现在这样的梯形靠背和方型座垫，是2001年北京宜通的技术人员和黄一起努力的结果。改动了靠背和座垫设计后，宜家特有的褐色平板式包装箱（flat-pack）变短了，光运输费用就节省了20%以上，生产成本则节省了25%。
真正好的供应商甚至能改变设计师的初衷。北京宜通在刚拿到BOLIDEN的设计图时，技术人员认为扶手弯曲的角度过小，容易折断。通过100公斤的压力实验，他们向设计师证明了这个问题确实存在。于是，设计师进行了修改，这为后来BOLIDEN的生产减少了很大的麻烦。对黄晓林和宜家来说，这样的技术人员，是能为工厂节约成本的真正“宝贝”。
工人是主角
在大连宜家工厂20组弯曲木压机（把胶合的木板压成弯曲的形状）旁，一群20多岁的年轻工人细心地把木板放入压机，一次压8分钟，就能得到成品。他们每天8小时重复着上面的工作，身边闪动着和压力、温度有关的各种仪表，头戴红色帽子的质检员定时穿行于机器之间。
在工人们旁边有块黑板，上面记着每天每个员工的产量和废品比例。一位表情严肃的年轻人名叫杨功久，他的记录是51套，废品率是0.68%。这在其他的人不到50套而废品率是4%左右的记录里，显得特别突出。他耐心地站在压机边等待那8分钟过去——一个有经验的工人能精确测算出周围温度和种种因素（比如胶的粘度）对木板的影响，比如夏天的时候，压制木板需要用的时间就比8分钟要少。
“不要以为这种单调的工作很容易。”一位宜家员工说。话音未落，旁边一台压机就因为温度过高，木板边缘稍微被烧焦了。
“做这个工作不但需要经验，还需要很强的责任心。”
事实上，无论宜家，还是任何一个供应商，想提高效率和控制成本，有大半要取决于他们的管理手段能否调动起杨功久这样的年轻人的积极性。你可以将此视为宜家改变“中国制造”最重要的体现，即在生产环节，重视和突出人的作用，强调工厂作为真正的核心竞争力，而非简单的只将工人和工厂作为可替代性的生产性基地。
大连宜家工厂的技术主管戚大龙就认为，工人在日常工作中的创新往往比管理人员所推动的更为有效，大到机器的使用，小到木料在地上摆放的角度，他们很快就能琢磨出效率更高和更省劲的方法。在大连宜家工厂建立的一年之内，工人们已经想办法改良了用来打孔的群钻机和其他的一些机器，并且整合了几个工序，让整个车间的效率都得到了提高。在来宜家之前，戚大龙本人来自一个著名的中国家具制造商，他对两位雇主进行了谨慎的比较，“宜家的薪水并不是国内最有吸引力的”，但这里有一种尊重人和鼓励创新的气氛，“让人感觉愉快。”他对《环球企业家》说。
和其他的本地工厂相反，宜家一开始就没有采用传统的计件方式来为工人发薪水，黄晓林认为这样容易让人陷入被利益驱动的境地，因为一味追求数量将导致质量下降和事故率上升。在黄的经验里，质量更多的是靠工人自觉维护，单靠几个质检人员来控制是远远不够的。
宜家工厂现在实行的管理制度是把工人编组，选出有管理经验的工人做组长，用数量、质量和小组内彼此的协作程度来为他们评分计算薪酬。随着宜家工厂的扩大，这些年轻人的晋升路径一开始就很明晰。一个技术出众又有管理能力的工人很快就能升到班长，管理着10几个人，然后是车间助理，最后则是车间管理。
最现成的例子是一个26岁左右的年轻人刘建伟，他从大连宜家2006年8月初建就开始在这里工作，一年多的时间，他已经从普通工人变成了管理近60人生产班组的班长。戚大龙说，刘负责任、细心，表现出很强的现场管理能力，而且，他正好是宜家所喜欢的那种“爱动脑筋”的人。
另一方面，家具制造是一个劳动密集型产业，工艺创新的全部原理只有一个，就是要尽量让生产过程机械化。单拿油漆工序来说，训练一个好的喷漆工至少要6个月到8个月，一个不熟练的人有可能导致整个工序速度放慢，次品变多。后来，技术人员改进了方法，除去最后一遍喷漆需要手工操作外，其他的上漆工序全部半机械化，既降低了工人的劳动强度，也提高了效率。
这种观念几乎体现在这个工厂的每个细节上，一台切割扶手的分割锯按惯例需要一个有经验的工人控制木板，一次切割出两条扶手。现在，它被改良成了一台一次切割6条，只需人将木板放入固定位置就能完成的机器。这个发明花掉了技术人员8个月左右的时间，加上找厂商制造机器的费用，前后不过几万元，但效率提高了3倍以上，次品率也下降了。最重要的是，这台机器让操作安全系数大大提高了，以往裸露在外的锯片在这台机器中被“藏”了起来（木器工厂中容易出现的事故就是人在操作锯片时发生意外）。
“老实说，在这些尝试里，我最感自豪的还不是提高效率，”黄晓林说，“而是近10年里，宜家工厂里没有出过任何重大安全事故。”
“进入全世界”
不过，对于不少供应商来说，黄晓林和宜家工厂提供的经验并非什么新鲜事。一位供应商事后对代尔维格演讲的评价颇能代表一大部分人的观点：“听上去不错，但现实和理想之间往往是有差距的。”毕竟，宜家开启对全球供应链和其在“中国制造”的变革，只有不到四年的时间，相较中国花了近20年的时间成为全球性制造基地，前一个过程显然太短，宜家还需要花大量精力去应付各种意想不到的复杂局面。
很多中国供应商还能回忆起2003年前后宜家总部派出一个小组来巡视的情景。几位金发碧眼的瑞典专家在中国走了一圈，试图帮助中国供应商改进工艺和管理。其结果却最大限度地证明了良好意愿和现实之间的差距，“小组提出的意见都很正确，他们要我们改进管理，或者添置一些设备，”一位供应商回忆说，“但问题就在于，这些改动需要花钱和时间。”
这大概是严谨、崇尚管理和理想化的瑞典气质与中国制造现状之间存在着的最典型矛盾。让瑞典专家大惑不解的是，中国企业对他们所提出的一切建议满口答应“好，好，好”，但几个月，甚至一年过去，对方始终没有任何改变。同样，中国企业有自己的难处，宜家以低价和“苛刻”的要求著称，前者让他们利润迅速变薄，后者导致他们的成本变得更高。在被生计问题困扰时，瑞典人还要求他们花钱和精力去改善管理或革新设备，他们当然只能“在嘴上应承一下”。
甚至也有宜家的供应商悲观地预言说，他们终究“很难做到宜家制造的水平”。因为和宜家自有工厂相比，后者显然与其总部有某些难以复制的便利关系。而在一个内部调查里，至少有45%左右的北方区供应商认为宜家对他们提出的问题反馈太慢。也有供应商认为宜家对自己需要的产品描述不清楚。这样一来，宜家工厂和总部之间那种对设计修改的一来一往的良性互动，最终，可能很难在宜家和那些普通制造商之间实现。
除此之外，宜家还将在中国面临更困难的挑战，比如对供应商木材来源的控制问题。目前有近70％的宜家产品的原材料是木材或木纤维。而在全球，宜家要求供应商用于生产制造的木质原材料均应取自经林业监管专业认证的林带，比如FSC（Forest Stewardship Council，森林管理委员会）。FSC是目前国际上流行的生态环保认证，就像绿色食品认证一样，等于给符合标准的木材生长地贴张标签，确保经销商们所销售的产品不会对森林造成破坏。
在中国，宜家自己的两个工厂所使用的绝大部分桦木和柞木，有70%来源于位于东北的白河和友好两个林场，这是中国仅有的两个通过了FSC认证的林场。它们之所以能通过FSC认证，跟长期与宜家工厂合作有着密不可分的关系。近年来，中国政府开始严格控制森林年采伐量，供应商们的木材来源除去各地林场外，还包括了从俄罗斯进口等其他途径，这就意味着成本的增加。
宜家目前采用的方法是派专门的小组去查证，看对方使用的木材量是否与当地林业局开出的正规运输证中标明的量相符合，这是目前在国内合法使用木材的标识。宜家的检查能够在一定程度上解决问题，“但不要忘记，这是在中国，”一位供应商说，“为了降低成本，很多企业能找到通融办法，包括合法的运输证明。”
这就给宜家的IWAY小组带来了新的挑战。即便是宜家自己的工厂，在通过IWAY标准时也遇到过重重困难。黄晓林回忆说，他们认为无懈可击的准备居然被宜家的检查人员挑出大大小小十余个错误，其中包括机器旁的操作说明字不够大、消防警报铃声太小等等在旁人看来“鸡毛蒜皮”的小事。
不过从长远看，这或许是提高“中国制造”的最好办法之一。毕竟这能让中国的供应商们能提高生产技术，让自身具有竞争力。一位青岛的纺织品供应商的总经理尽管对宜家也有抱怨，但是他也认为，宜家这样“挑剔”对他们有好处。因为他的企业正不断改良工艺水平，以防止在纺织品这样一个竞争激烈的领域里被人取代。而且由于生产的是窗帘、沙发套这样对手工制作和技术含量要求高的产品，他们一直是宜家在国内为数不多的选择之一。
“宜家或许在员工问题、环保问题等一系列方面都很苛刻，但为它工作的好处是，一旦你达到了它的苛刻要求，就能打通其他任何人的通路。”他对《环球企业家》说。这位供应商现在同时也在为沃尔玛、凯玛特这样的大型国际零售商供货。他们可能会是未来宜家想在自己的供应商名单里看到的那种企业——因为宜家，他们改变了自己，从而超越宜家进入了全世界。
http://www.gemag.com.cn/gemag/new/Article_content.asp?D_ID=4603
2009年3月23日星期一
回忆老外上司二三事
丽达
一、关于“迟到”
快到午餐时间了，行政主管还在和我讨论员工管理的问题。她是位尽职的主管，有她在，操心减少了许多。
听她谈论的当儿，脑子里忽然出现了一个人的面孔，我曾经的老外上司。想起了十年前他的一件“小”事。
老外上司叫Dunffiker。于是，他给自己取了一个很雅致的中文名字——邓飞克。听说是有五十多了，谢了顶，戴一付眼镜。不像是做现场管理的出身，倒像是位教授。
有一段，我的中国上司离职了，大中华区派了他来负责我们分部的管理。我很高兴，因为，当初是他招我进公司的，面谈后给了我极好评价。后来得知，他对我的好感竟来自于我曾经的军人经历和数学专业学历。人力资源总监说，他认为军人有最好的纪律意识，而学数学的逻辑能力一定不会差。显然，这是一个典型的德国人。他要的是严格和严谨。
来分部好几天，天天见到他和蔼友好的微笑。“早上好，女士！”“Everything is ok, boy?” 经常听见他和员工打着招呼，礼貌周到，很绅士。
那天，做好了分部的工资册，送去他办公室签字。敲门进去，告诉他签名的地方。见他忙，请他签完字打电话通知自己再来取，就迳自出了门。
外企的工作是繁多的，不知忙了多久，电话响了，是邓飞克先生的，" Hi, Lida!" "Yes, Mr.Dunffiker?"
邓飞克先生告诉我，他看不太明白工资表，让我去一趟他的办公室。
进门走过去站在他身边，邓飞克指着一栏问，“请你告诉我，我们支付员工的工资为什么有扣款一项？”
原本以为自己粗心算错了某个数据被邓飞克发现了，心里有些敲小鼓，一听这话即刻轻松。
“先生，是这样，根据分部规定，员工上班迟到是要被罚款的。分迟到多长时间罚款的数额不同，迟到时间越长罚的金额越多，迟到超过半小时就按缺勤半天计算”。
谈起规章，岂有难倒我的？对答如流。
意外地，我发现邓飞克先生常有的微笑不见了，哦，unhappy? 可是，我执行的是规定，正常极了，不是么？
“丽达，我读过公司的员工手册，并没有发现关于迟到罚款的条款，我们与员工的合约里也没有这样的条款。”
“邓飞克先生。这是分部自己制订的考勤管理制度。当然，我们是从上海分部那儿拷贝来的，稍加了修改。”
邓飞克先生的脸色严肃极了，甚至有了一丝愤怒。
“不！”他提高了嗓门儿。“难道，总部授权给分部自己做规章制度了吗？我在公司十几年了，包括德国，没有一家分部得到过这样的授权！”
一时间，我的头有些晕。做个这样的规定还要总部授权？这样的制度难道不是为了有效的公司管理？什么时候听说订个制度还要报告德国总部？大中华区的各分部有各种各样的规章制度，有几条是上了员工手册的？
“先生，听我解释”“不，我不听。我们分部超越了权限，没有权利发布任何规定，除了总部的规定以外！”
“好吧。那您认为应该怎么办？发布这个制度也是前任总经理批准的。”
“立即废止。请你回去清理一下是否还有其他规章制度，凡是不在员工手册之内的，列出清单，我签字通知全分部立即停止这种违规行为，取消执行！薪水标准是我们公司与员工签订的契约，怎么可以随便扣钱？！你违法了知道吗？！”
好吧，邓飞克先生，这是你们德国人的公司，您认为怎样就怎样好了。书呆子老外！我心里嘀咕着，有些生气。
这样上纲上线啊，居然还违法了！这是在中国，不是你们的德国！小题大作，不可理喻！拿起工资册，我掉头而去。
回去正改着工资表，电话又响了。
“丽达！”“什么事，邓飞克先生？”“你说的员工迟到是不能允许的，我们要制止这种事情的发生！”
嗬，这老外，你不是不让罚款吗？那么，他迟到既成事实，我怎么制止？用什么制止？怎样让他不再迟到？！
似笑非笑地回答他，“哦，这的确是个问题，邓飞克先生。您认为应该怎样让员工不迟到呢？”
我甚至有一些幸灾乐祸的感觉。行，我们就讨论吧，绕去吧，中国员工就是爱迟到，您爱咋的咋的吧，反正我不敢违法，不能连累您，连累您热爱的德国公司。
“丽达，让我想想。我会给你一个solution”，"Ok! waiting for your solution." （好嘞，等着你的解决办法）
放下电话，和助理笑了半天。不转弯的老外，您慢慢想着先，我们去餐厅用餐了。
一个下午没有听见来自邓飞克的声音。窃笑不已，不知他的脑子想破了没有。微微有一丝同情了。
快下班了，邮箱里有一封来自他的邮件。打开，见到如下内容：
嗨，丽达！
经过思考。我给你一个关于员工迟到解决办法的建议如下：
一，员工初次迟到，由他的部门主管和他谈话，了解迟到原因，如果是可以理解的客观原因而非员工主观愿意，那么，请他计算出从他的家到公司至少需要的路程时间，包括那些可能导致他发生迟到的情形在内。确保不再发生迟到。
二，员工再次迟到，由分管部门的分部副总与他谈话，再听其陈述理由。若属借口，应严肃指出已经不存在可迟到的因素。若属意外，可给予善意提醒。
三，员工第三次迟到。由你与他谈话，指出他的行为已经违约，给予口头警告。
四，员工第四次迟到。由分部总经理与他谈话，给予最后一次改正机会，并通知他没有机会再一次迟到。
五，员工第五次迟到。表示已经无可救药，直接到你部门，解除雇用合约。
祝好。
邓飞克
哦，我的天！我亲爱的德国上司，您让我快要昏厥了！您愿意饶了我们吗？哦，亲爱的员工同志们，请你们万不可再次迟到，否则，多少个谈话等着你，你不惧怕么？估计你们的上司比你们还要害怕呢！
正哭笑不得间，邓飞克先生来了第二封邮件。内容如下：
亲爱的丽达：
你作为人事经理，应该了解公司承诺给员工的工资是受法律保护的。你没有权力扣罚员工受法律保护的劳动报酬。并且，你也不能违规代表公司错误行使你的权力，你的错误行为给公司带来了损害，造成公司在法律上的违法风险。
此外，你应该理解员工迟到有两种可能。一是由于客观原因导致他们意外迟到，这是可以谅解的，不应该扣罚他们的工资，我们不是不讲理的公司，公司的价值观是尊重员工的。这，你是知道的。二是，迟到是员工的刻意行为。这意味着员工没有履行他们的职责，违背了合约承诺。这是必须向他指出来的，并且记录在案，给予警告。
你应该明白的是，公司与员工的合约是严肃的并且受法律保护的。双方的承诺通过约定的条款得以确定。员工同意这样的工作时间，就是一个承诺，不应该迟到，这是不可以讨论和允许的。如果员工迟到就扣罚工资，意味着他可以用钱买回他的工作时间，而这工作时间是他同意由公司支配并支付给他报酬的。那么，是否合约规定的双方承诺都可以用钱做交易呢？约定的事情就不可以改变，这是原则！如果你不能正确地理解并按照公司希望的方式工作，那么，你就是失职。
最良好的祝愿。
邓飞克
读完这封邮件，没有笑，我沉思了。我的同事们也读了，没有人再说话。
或许，这是中西方文化和理念的一个小冲突，还或许，这还仅仅是不同思维方式的一个差别？
邓飞克，我的老外上司，德国老头儿。你给我上了一堂最好的管理课程。至今，还在受益。
其实，我经常会想起你，老邓！
一、关于“迟到”
快到午餐时间了，行政主管还在和我讨论员工管理的问题。她是位尽职的主管，有她在，操心减少了许多。
听她谈论的当儿，脑子里忽然出现了一个人的面孔，我曾经的老外上司。想起了十年前他的一件“小”事。
老外上司叫Dunffiker。于是，他给自己取了一个很雅致的中文名字——邓飞克。听说是有五十多了，谢了顶，戴一付眼镜。不像是做现场管理的出身，倒像是位教授。
有一段，我的中国上司离职了，大中华区派了他来负责我们分部的管理。我很高兴，因为，当初是他招我进公司的，面谈后给了我极好评价。后来得知，他对我的好感竟来自于我曾经的军人经历和数学专业学历。人力资源总监说，他认为军人有最好的纪律意识，而学数学的逻辑能力一定不会差。显然，这是一个典型的德国人。他要的是严格和严谨。
来分部好几天，天天见到他和蔼友好的微笑。“早上好，女士！”“Everything is ok, boy?” 经常听见他和员工打着招呼，礼貌周到，很绅士。
那天，做好了分部的工资册，送去他办公室签字。敲门进去，告诉他签名的地方。见他忙，请他签完字打电话通知自己再来取，就迳自出了门。
外企的工作是繁多的，不知忙了多久，电话响了，是邓飞克先生的，" Hi, Lida!" "Yes, Mr.Dunffiker?"
邓飞克先生告诉我，他看不太明白工资表，让我去一趟他的办公室。
进门走过去站在他身边，邓飞克指着一栏问，“请你告诉我，我们支付员工的工资为什么有扣款一项？”
原本以为自己粗心算错了某个数据被邓飞克发现了，心里有些敲小鼓，一听这话即刻轻松。
“先生，是这样，根据分部规定，员工上班迟到是要被罚款的。分迟到多长时间罚款的数额不同，迟到时间越长罚的金额越多，迟到超过半小时就按缺勤半天计算”。
谈起规章，岂有难倒我的？对答如流。
意外地，我发现邓飞克先生常有的微笑不见了，哦，unhappy? 可是，我执行的是规定，正常极了，不是么？
“丽达，我读过公司的员工手册，并没有发现关于迟到罚款的条款，我们与员工的合约里也没有这样的条款。”
“邓飞克先生。这是分部自己制订的考勤管理制度。当然，我们是从上海分部那儿拷贝来的，稍加了修改。”
邓飞克先生的脸色严肃极了，甚至有了一丝愤怒。
“不！”他提高了嗓门儿。“难道，总部授权给分部自己做规章制度了吗？我在公司十几年了，包括德国，没有一家分部得到过这样的授权！”
一时间，我的头有些晕。做个这样的规定还要总部授权？这样的制度难道不是为了有效的公司管理？什么时候听说订个制度还要报告德国总部？大中华区的各分部有各种各样的规章制度，有几条是上了员工手册的？
“先生，听我解释”“不，我不听。我们分部超越了权限，没有权利发布任何规定，除了总部的规定以外！”
“好吧。那您认为应该怎么办？发布这个制度也是前任总经理批准的。”
“立即废止。请你回去清理一下是否还有其他规章制度，凡是不在员工手册之内的，列出清单，我签字通知全分部立即停止这种违规行为，取消执行！薪水标准是我们公司与员工签订的契约，怎么可以随便扣钱？！你违法了知道吗？！”
好吧，邓飞克先生，这是你们德国人的公司，您认为怎样就怎样好了。书呆子老外！我心里嘀咕着，有些生气。
这样上纲上线啊，居然还违法了！这是在中国，不是你们的德国！小题大作，不可理喻！拿起工资册，我掉头而去。
回去正改着工资表，电话又响了。
“丽达！”“什么事，邓飞克先生？”“你说的员工迟到是不能允许的，我们要制止这种事情的发生！”
嗬，这老外，你不是不让罚款吗？那么，他迟到既成事实，我怎么制止？用什么制止？怎样让他不再迟到？！
似笑非笑地回答他，“哦，这的确是个问题，邓飞克先生。您认为应该怎样让员工不迟到呢？”
我甚至有一些幸灾乐祸的感觉。行，我们就讨论吧，绕去吧，中国员工就是爱迟到，您爱咋的咋的吧，反正我不敢违法，不能连累您，连累您热爱的德国公司。
“丽达，让我想想。我会给你一个solution”，"Ok! waiting for your solution." （好嘞，等着你的解决办法）
放下电话，和助理笑了半天。不转弯的老外，您慢慢想着先，我们去餐厅用餐了。
一个下午没有听见来自邓飞克的声音。窃笑不已，不知他的脑子想破了没有。微微有一丝同情了。
快下班了，邮箱里有一封来自他的邮件。打开，见到如下内容：
嗨，丽达！
经过思考。我给你一个关于员工迟到解决办法的建议如下：
一，员工初次迟到，由他的部门主管和他谈话，了解迟到原因，如果是可以理解的客观原因而非员工主观愿意，那么，请他计算出从他的家到公司至少需要的路程时间，包括那些可能导致他发生迟到的情形在内。确保不再发生迟到。
二，员工再次迟到，由分管部门的分部副总与他谈话，再听其陈述理由。若属借口，应严肃指出已经不存在可迟到的因素。若属意外，可给予善意提醒。
三，员工第三次迟到。由你与他谈话，指出他的行为已经违约，给予口头警告。
四，员工第四次迟到。由分部总经理与他谈话，给予最后一次改正机会，并通知他没有机会再一次迟到。
五，员工第五次迟到。表示已经无可救药，直接到你部门，解除雇用合约。
祝好。
邓飞克
哦，我的天！我亲爱的德国上司，您让我快要昏厥了！您愿意饶了我们吗？哦，亲爱的员工同志们，请你们万不可再次迟到，否则，多少个谈话等着你，你不惧怕么？估计你们的上司比你们还要害怕呢！
正哭笑不得间，邓飞克先生来了第二封邮件。内容如下：
亲爱的丽达：
你作为人事经理，应该了解公司承诺给员工的工资是受法律保护的。你没有权力扣罚员工受法律保护的劳动报酬。并且，你也不能违规代表公司错误行使你的权力，你的错误行为给公司带来了损害，造成公司在法律上的违法风险。
此外，你应该理解员工迟到有两种可能。一是由于客观原因导致他们意外迟到，这是可以谅解的，不应该扣罚他们的工资，我们不是不讲理的公司，公司的价值观是尊重员工的。这，你是知道的。二是，迟到是员工的刻意行为。这意味着员工没有履行他们的职责，违背了合约承诺。这是必须向他指出来的，并且记录在案，给予警告。
你应该明白的是，公司与员工的合约是严肃的并且受法律保护的。双方的承诺通过约定的条款得以确定。员工同意这样的工作时间，就是一个承诺，不应该迟到，这是不可以讨论和允许的。如果员工迟到就扣罚工资，意味着他可以用钱买回他的工作时间，而这工作时间是他同意由公司支配并支付给他报酬的。那么，是否合约规定的双方承诺都可以用钱做交易呢？约定的事情就不可以改变，这是原则！如果你不能正确地理解并按照公司希望的方式工作，那么，你就是失职。
最良好的祝愿。
邓飞克
读完这封邮件，没有笑，我沉思了。我的同事们也读了，没有人再说话。
或许，这是中西方文化和理念的一个小冲突，还或许，这还仅仅是不同思维方式的一个差别？
邓飞克，我的老外上司，德国老头儿。你给我上了一堂最好的管理课程。至今，还在受益。
其实，我经常会想起你，老邓！
2009年3月17日星期二
伯特兰·罗素：我为什么而活
伯特兰·罗素(1872-1970)一生跨越了几乎一个世纪，是个涉及广泛的博学家及社会活动家。是20世纪最重要的自由主义思想家之一，哲学家之一，以及无数人们心目中的先知。看看他这篇著名的我为什么而活....
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一直以来，有三股单纯却势不可挡的激情支配着我的人生：对爱的渴望、对知识的探求以及对人类所遭受的痛苦难以忍受的怜悯。这三股激情，就像阵阵狂风，肆虐地将我吹得飘来散去，飘过痛苦的海洋，却又濒临绝望的边缘。
我寻求着爱，首先，是因为它使我心醉神迷，这种销魂是如此美妙，我情愿献出我的余生来换取这聊聊数小时的快乐。我寻求着爱，其次是因为它能减轻孤独，陷身于那种可怕的孤独之时，战战兢兢的灵魂越过滚滚红尘，注视着那冰冷无情、深不可测、毫无生机的无底深渊。我寻求着爱，还因为在我与爱水乳交融之际，我透过一个神秘的缩影，见到了无数圣人及诗人曾预示想象的天堂。这就是我所寻求的，也许它对于人生来说，似乎是太过完美，只可遇不可求。但这就是我最终找寻到的。
我以同样的激情探求着知识。我希望能理解人类的心灵，我希望能知道星星为何发光。我试图领悟毕达哥拉斯那数学的魔力，那些数字支配着此消彼长的大千变化。我求得了些许知识，只是不多。
爱情和知识，毕其所能吹拂着我的灵魂飘向天堂。可怜悯总是将我拽回尘世。众生痛哭的回声在我心中激荡。饥寒的小孩、受压迫遭摧残的苦命人、无助的为子女所弃的累赘老人、以及那整个充斥着孤独、贫穷、痛苦的凡尘俗世，成为人类所本该享有的生活之笑柄。我渴望减轻凡间的邪恶，可我无能为力，而我自己也蒙受着苦难。这就是我的生活。我觉得活着-值得。如果给我机会，我会很乐意再活一次。
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——伯特兰·罗素 (罗素自传的序言，1956.3.25，图片：1919年护照) “(他是)20世纪最重要的自由主义思想家之一，两三位主要哲学家之一，以及数以百万计富有创造性和理性的大众心目中的先知。他生于1872年，时值大英帝国经济政治处于巅峰的时期，逝于1970年，适逢大英帝国已然没落，其力量已在两场获胜却极度费力的世界大战中消耗殆尽。然而，他的声音在他去世之后仍然占据着道德权威的地位，因为他是世界上最有影响力的反对核武器与美国越南战争的评论家。” —— 罗素传
2009年3月16日星期一
两会的副产品——奢侈品恭迎盛世
For Bribing Officials, Chinese Give the Best
作者：DAVID BARBOZA
翻译：CommonData
《纽约时报》
2009年3月13日，北京
照片：北京一家“古奇”专卖店中的购物者。
翻译：CommonData
《纽约时报》
2009年3月13日，北京
照片：北京一家“古奇”专卖店中的购物者。
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上周，一名衣着考究的中国男子步入路易斯·威登位于当地的一家旗舰店，为一个特殊的人物——一名高级政府官员——寻找称心的礼品。
“我告诉你，他在顶上（高层，译者）”，这名男子对售货员说到，他的保镖就站在附近。“所以你感觉应该选哪种手提包最合适？”
上述购物活动是一个为期两周购物狂欢中的一部分。因为每年三月，五千名来自全国各行省和地区的共产党代表们便会聚集在首都，召开两个年度会议：国家人民议会（人代会，NPC，译者注）以及中国人民政治协商会议，为期两周。他们的使命是评估国家的进步，并辩论公共政策。
与此同时，代表们也试图利用这个机会讨好他们的上级——那些国家最顶级的领袖们。方法往往是奉上大量昂贵的礼品，比如古奇手包、爱马仕围巾、万宝龙钢笔以及价值三万美元的镶钻瑞士表。
虽然三月份两会期间销量暴涨，但几家奢侈品公司的高管们认为，慷慨大方的政府官员们购置这类产品全年无休，这反映出中国的送礼文化，以及把商业决定建立在私人关系上的传统。他们承认，一些政府官员，他们的亲属，甚至他们的情妇都拥有特别的账户，往往使用代号，比如No博士，或者K女士。
奢侈品生产商也会保留顾客们对于时尚品位的纪录。比如，经理们表示，政府官员往往钟情于杰尼亚套装，以及萨尔瓦多·菲拉格慕皮鞋。他们不喜欢那些标志过于醒目的商品，唯恐送礼行为太过招摇。他们中的绝大多数都痴迷昂贵的手表，因为它很容易藏匿，而且可以随时兑成现金。
礼品主要用来赠送，或者当作报酬，法律禁止这种行为。不过，在中国，法律专家表示，贿赂法被有选择的执行，而且很少调查党员的遵守情况。
因此，向政府官员赠送礼品这类事情——赠送者中有其他的政府官员，但更为普遍的是商人——如此寻常，以至于奢侈商品生产商已经越来越多的将其视为最重要的收入来源。
一家全球性咨询机构“贝恩咨询公司”认为，中国现在已是世界上增长最快的奢侈品消费市场，其去年年销售额高达七十六亿美元。行内专家则估计，赠予政府官员的礼品在该国奢侈品销售总额中大约占到接近一半（50%）的比例。
当较低级别的政府官员赠送礼品时，花的其实都是国家的钱，或由私人企业主代付。“政府官员们实际上并不能真的买下它们——他们的收入极为有限”，《奢侈品邪教》一书作者，亚洲奢侈品牌专家拉达·查达表示。“往往是其他什么人买下（礼品）赠给他们”。
这就是为什么这个月党的干部及其友人会在北京搜寻菲拉格慕、迪奥和卡地亚们的原因。同时他们也为兴高采烈的奢侈品公司提供了数周假日般暴增的销量。
但在中国，这种行为受到公开的谴责。当被问及是否发生过这种送礼事件时，中国的官员们会给予强烈的否认。
“这种发疯的新闻你是从哪里听来的”？黑龙江省从事媒体关系工作的官员，本届人大代表蒋洪波（音）表示。
来自新疆自治区的一名联络官员杨志（音）则表现得更为愤怒。他说，“在这么严肃的会议上，我却忙着送礼讨好上级，你认为这可能吗？”
在公开场合，大的奢侈品公司对于中国的送礼行为缄口不言。路易斯·威登本周拒绝发表评论，萨尔瓦多·菲拉格慕也是如此。许多其它的领先品牌都没有回音。
当登喜路中国区总裁乔纳森·瑟里加尔被问及对政府官员购买礼品之目的的看法时，总裁先生出言谨慎。“登喜路一直是广受中国商人和政府官员喜爱的品牌”，他表示。
然而在私下里，有关在中国怎样从事送礼和受礼活动，大品牌公司的市场销售经理以及售货员们会提供一些引人入胜的细节。他们中的绝大多数都坚决要求匿名，因为他们不愿触怒自己的顾客，或危及销售。
通常，他们表示，账单是由一名商人的信用卡或是账户支付的。“当第一次来到中国时，我被迷惑了，因为我总是看到两个家伙一齐来购物”，查达女士说。“但后来我发现，其中一个总是购物，而另外一个总是买单”。
据市场销售经理们透露，在大多数情况下，一名私人企业家会与一名公务员配合，在奢侈品商店中设立一个账户，然后把它寄给官员、官员的家庭成员及其情妇，这个账户的代码可以在任何店里使用。比如，如果在路易斯·威登购物，他们只需给出代码，然后将帐单记入这个账户名下就可以了。
无论买家是一名意在取悦上级的政府官员，还是试图影响一名官员的生意人，他们都有一个帮助购买商品的中间人。
奢侈品商店中的售货员们要快速学习哪些产品是顾客们的讨好对象喜爱的。“珠宝是人们给政府官员送礼的首选”，北京Jimmy Choo 奢侈品商店一名售货员表示。为了保住工作，他拒绝透露姓名。
世界奢侈品协会中国办公室首席执行官迈克尔·欧阳表示，政府官员们“去打高尔夫的时候才会穿戴奢侈品牌”。
“工作时他们很谨慎”，他说。
随着公众对政府腐败日益关注，一些人提出国家应为所有政府官员的家庭资产建立登记册，希望以此杜绝亲友贿赂。
但问题在于，中国的官员们似乎陷入欧洲奢侈品牌之中无法自拔。
一月份，中国西南部城市重庆的一名土地官员因为接受回扣被判入狱十三年。政府从他那里收缴了两百双奢侈鞋子，一百套高档套装，以及一辆豪华汽车。
接受判决时，这位名为丁蒙（音）的官员对自己的高尚品位无怨无悔。
他甚至对检察官贫乏的时尚品位品头论足。“你是一位女士，但你穿的鞋子还没我高档”，这位男子讽刺道。“或许你该花二十五美元去买管鞋油”。
2009年3月15日星期日
2009年3月14日星期六
ikea@shanghai, tomorrow
l 马科尔，30102455，￥799，190×75×95，
l 萨穆拉，键盘托架，50086690，￥79.9
l 安东尼/帕拉格/施拉克/瑞尔脚轮
l 安迪，抽屉柜带脚轮，50151794，￥149，红色
l 卡特，壁灯，50120731，￥39
l 卡特，落地灯，产品货号 70120706，¥ 129.00
l 巴西斯克，落地灯/ 阅读灯，90148931，¥ 149.00，
l 巴西斯克，墙面夹式射灯，￥69，产品货号 60150464
l 巴西斯克，工作灯，白色，￥99，70088626，
l 维卡，书桌，20103605，￥1195
l 信盘，多库门，90161003，￥49
l 阿斯科，连杆，30102907，￥69.9/挂钩，70102910，￥19.9（5个）/盛具，70105659，￥39.9
l 勒伯格，搁板柜，90114752，￥99
l 艾尔弗，电线解决，书桌，1995
l 克拉培，转椅，￥3295
l 连壁搁板，莱科斯威（搁板），斯帝利（支架）
l 波昂，沙发椅
l 爱克托 杰尼伦，单人沙发/扶手椅，¥ 1,499.00
2009年3月12日星期四
怀念战友
《怀念战友》
好象那哈密瓜断了瓜秧
白杨树下住着我心上的姑娘
当我和她分别后
好象那都他尔闲挂在墙上
瓜秧断了哈密瓜依然香甜
琴师回来都他尔还会再响
当我永别了战友的时候
好象那雪崩飞滚万丈
啊-----亲爱的战友
我再不能看到你雄伟的身影和蔼的脸庞
啊-----亲爱的战友
你也再不能听我弹琴听我歌唱
白杨树下住着我心上的姑娘
当我和她分别后
好象那都他尔闲挂在墙上
瓜秧断了哈密瓜依然香甜
琴师回来都他尔还会再响
当我永别了战友的时候
好象那雪崩飞滚万丈
啊-----亲爱的战友
我再不能看到你雄伟的身影和蔼的脸庞
啊-----亲爱的战友
你也再不能听我弹琴听我歌唱
当我永别了战友的时候
好象那雪崩飞滚万丈
啊-----亲爱的战友
我再不能看到你雄伟的身影和蔼的脸庞
啊-----亲爱的战友
你也再不能听我弹琴听我歌唱
天山脚下是我可爱的家乡
好象那哈密瓜断了瓜秧
白杨树下住着我心上的姑娘
当我和她分别后
好象那都他尔闲挂在墙上
瓜秧断了哈密瓜依然香甜
琴师回来都他尔还会再响
当我永别了战友的时候
好象那雪崩飞滚万丈
啊-----亲爱的战友
我再不能看到你雄伟的身影和蔼的脸庞
啊-----亲爱的战友
你也再不能听我弹琴听我歌唱
白杨树下住着我心上的姑娘
当我和她分别后
好象那都他尔闲挂在墙上
瓜秧断了哈密瓜依然香甜
琴师回来都他尔还会再响
当我永别了战友的时候
好象那雪崩飞滚万丈
啊-----亲爱的战友
我再不能看到你雄伟的身影和蔼的脸庞
啊-----亲爱的战友
你也再不能听我弹琴听我歌唱
当我永别了战友的时候
好象那雪崩飞滚万丈
啊-----亲爱的战友
我再不能看到你雄伟的身影和蔼的脸庞
啊-----亲爱的战友
你也再不能听我弹琴听我歌唱
About Decoration/Fitment
装修的确是一个总是存在遗憾的过程。
房子装修已经开始了，我才发现，的确应该事先好好规划一下，我现在做的很多事情提前到几周之前就好了。看了几本时尚家居、家居廊等杂志，又访问了宜家的网站，回头看已经狼烟四起的房子，才觉得晚了一点。
电视墙的大搁板会有很多灰尘；
窗下靠墙的一排低矮书架是否应该更长一点？
书房的搁板是否应该错落有致？
书架顶端是否应该安装射灯？
原来的那张老桌子能否改造重新利用？
卫生间的玻璃是否应该用磨砂？
有太多的为什么还没有回答的时候，工程已经轰轰烈烈地驶过了。
2009年3月5日星期四
中国领导人长寿秘诀：多吃粗粮 少食多餐
中国领导人人均寿命一直居世界前列，专家透露，这与他们多吃粗粮、少食多餐的科学饮食方式有关。
中央社引述内蒙古新闻网报道，原北京医院营养科主任、首长营养保健专家曾煦媛表示，中国领导养身的基本法则是：每天吃够25种食物。另一方面，原北京军区总医院营养科主任李瑞芬则说，领导们吃“四条腿动物”的肉比较少，从营养上来说，四条腿(猪、牛、羊)不如两条腿(鸡、鹅)，两条腿不如一条腿(菌类)，一条腿不如没有腿(鱼)。
曾煦媛所说的25种食物，是指食物的种类，而非25道菜。她列举为领导们安排的食谱：早餐半杯牛奶、一盘小菜、一个小麻酱咸花卷、小碗小米粥或莲子羹；中餐是放10种以上食物的什锦砂锅，一两左右的红豆焖饭或薏米饭；晚餐是汆萝卜丝鲫鱼丸子、小米粥。
曾煦媛说，为中央“老首长们”配餐，讲究的是少食多餐的原则，只有当食物种类够“杂”，才能使营养均衡。正餐七成饱，外加两顿零食。
她指出，食物的烹饪方法同样重要，以蒸、煮、焖、拌、汆为主，这些烹饪方法能够减少营养流失，保证低脂饮食。领导们的食谱中并非完全没有炸和炒，但每星期只吃一次。而不管何种烹饪方法，低盐、低脂、高膳食纤维，是必须遵守的原则。
此外，领导们会多吃健脑、养心食物，如豆类、杏仁、芝麻、核桃、葡萄酒等。领导喝酒前，会吃些含维生素Ｂ群的食物，因为酒精会损伤胃黏膜，让体内缺乏维生素Ｂ群，所以喝酒前须用粗粮、杂粮、瘦肉、花生等“垫底”。
她强调，只注重饮食，远远不够，一些老领导之所以能够长寿，坚持锻炼身体很重要。胡锦涛乒乓球打得不错，温家宝访问日本时则露了一手打棒球。不过，领导们吃的虽简单，但食品来源一定要安全。
据报道，享年91岁的已故元老陈云，生前每天都要吃13粒花生、散步13分钟，会客只三分钟。
中央社引述内蒙古新闻网报道，原北京医院营养科主任、首长营养保健专家曾煦媛表示，中国领导养身的基本法则是：每天吃够25种食物。另一方面，原北京军区总医院营养科主任李瑞芬则说，领导们吃“四条腿动物”的肉比较少，从营养上来说，四条腿(猪、牛、羊)不如两条腿(鸡、鹅)，两条腿不如一条腿(菌类)，一条腿不如没有腿(鱼)。
曾煦媛所说的25种食物，是指食物的种类，而非25道菜。她列举为领导们安排的食谱：早餐半杯牛奶、一盘小菜、一个小麻酱咸花卷、小碗小米粥或莲子羹；中餐是放10种以上食物的什锦砂锅，一两左右的红豆焖饭或薏米饭；晚餐是汆萝卜丝鲫鱼丸子、小米粥。
曾煦媛说，为中央“老首长们”配餐，讲究的是少食多餐的原则，只有当食物种类够“杂”，才能使营养均衡。正餐七成饱，外加两顿零食。
她指出，食物的烹饪方法同样重要，以蒸、煮、焖、拌、汆为主，这些烹饪方法能够减少营养流失，保证低脂饮食。领导们的食谱中并非完全没有炸和炒，但每星期只吃一次。而不管何种烹饪方法，低盐、低脂、高膳食纤维，是必须遵守的原则。
此外，领导们会多吃健脑、养心食物，如豆类、杏仁、芝麻、核桃、葡萄酒等。领导喝酒前，会吃些含维生素Ｂ群的食物，因为酒精会损伤胃黏膜，让体内缺乏维生素Ｂ群，所以喝酒前须用粗粮、杂粮、瘦肉、花生等“垫底”。
她强调，只注重饮食，远远不够，一些老领导之所以能够长寿，坚持锻炼身体很重要。胡锦涛乒乓球打得不错，温家宝访问日本时则露了一手打棒球。不过，领导们吃的虽简单，但食品来源一定要安全。
据报道，享年91岁的已故元老陈云，生前每天都要吃13粒花生、散步13分钟，会客只三分钟。
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