什么叫核心竞争力？我们目前在内地的业务，包括80-90% 在香港的业务，都会面临一个全面的市场竞争。我们出了问题的业务，做得不好的业务，或者不能长期生存的业务，就是因为缺少自己拥有的独特能力。华润集团现 在有钱，是不是可以说有核心竞争力？不是，因为别人也有。华润集团有大楼，叫不叫有核心竞争力？不叫，别人也有。
核心竞争力是通过什么形成的？从我们来讲，急迫地需要我们自己定义好的核心竞争力。核心竞争力可能形成在如下方面：
1、成本，因为技术和管理形成的企业技术领先。Roland Berger王敬和我谈了三小时，他对万佳的模式继续质疑，对万佳本身的核心竞争力提出质疑。我并不评判他的观点对不对，只是引用。他主要的质疑在于，8万种商品和服装的卖法，不可能长久地形成内部架构的成本降低。Cost structure中，你天然地比别人成本高。因为你这种模式比别人成本高。如果万佳定位是Cost-leader，every day low price，像Wal-mart一样，这样的架构就要变，产品组合不能是8万种，只能是两万种，这是他的观点。我去香港的百佳买臭豆腐，从来买不着，他们不卖，因为买的人太少了。这里的成本不是说为省钱，不给大家发奖金；这不是核心竞争力，这是一般管理水平。而是指架构里边自己带来的一种成本降低。我是从批发商批发来的，你是从厂商那里自己进的，你的就是核心竞争力。
2、规模：规模大了，网络很强，信誉很好，也有核心竞争力。规模表现很大，大到别人怕你，不敢和你比拼。比如李嘉诚，几乎所有的东西都占便宜，如果到北京找100亿的项目，北京市都会动员起来。我们还能和北京市说上话。再小的公司就很难了。不会给你好项目。又比如Wal-mart，和我们的怡宝蒸馏水打架，价格达不成一致，他们就不卖怡宝水。
3、技术：短期之内可以。但也可能长期，像Microsoft就保护了这么长时间。
4、发明：一直在卖最先进的东西。
5、技术外的创新： 新产品的销售方式或者经营模式。没有技术不等于没有竞争力，不等于没有新产品。比如在湖南长沙看Metro，什么都没有，乱七八糟，大楼是Metro自己 建的，外表全面德国化，进去一看，几乎100%国产商品。他无非是重新摆了罢了，他卖的东西和大街上小铺卖的没有区别。无非摆的不一样，一下子转变了经营 方式。马上把大街上的小铺打垮了。当然进货渠道便宜了，购物环境好了，有很多原因在其中。和大街上的小铺来比，他通过创新，就有了核心竞争力。
6、销售渠道、贸易方式：像Dell Computer，没有技术，算是一种新型的销售方式，就因为这种销售方式，使它占据了20%的市场。
7、管理： 管理效率的问题，可能不应该算在核心竞争力里边；每个人都有，不过是程度不同罢了。在完善的市场环境下，机制是不存在的，因为只有分配。但是，目前在国有 企业的模式下，内地企业不断转变，突然间出现一个机制，变成竞争力了。国有企业的改进，使机制变成了竞争，可能因为机制相对比较适合市场、比较灵活、比较 人性化，大家比较愿意到企业来，干劲比较大，就变成竞争力。
8、资源：自然资源是最大的核心竞争力。例如矿山。资本资源是不是属于核心的、别人不具备的，大家可以讨论。
9、地域：华润占据了地域的优势或者劣势，因为它是香港和内地两地在经营，华润在香港员工队伍的建立、对资本市场的使用、在香港的业务基本稳定，这些是不是优势？
10、服务：有些公司的产品和网络与别人并没有什么不同，但有一种细节的服务。例如万科早期的物业管理，当年大家都不搞物业管理，万科亏2000万去搞物业管理。这实际上是万科品牌建立的基础，是一种附加性的服务造成的竞争优势。
11、网络：综合销售、推广、调动的能力。例如中外运有网络，全国47个分公司，都有货代能力。
12、政策性、保护性优势：过去华润集团有很多政策性保护。我们因为政策性保护，带来了竞争环境的清洁，带来了很多资本积累，到目前为止，像五丰行还有点保护。对于五丰行这样的业务，我们是不是应该下更大的功夫，来保护有关政策？过去下的功夫不够。如果这个政策对我们这么重要，我们就应该多做些工作，来维持这个政策。政策性保护肯定是竞争优势，比如中国的电信、银行。
13、文化：公司形成了很好的传统文化，或者公司的管理习俗和作风。
我认为，核心竞争力的要求是：第一，独有，也就是独特性(exclusive)。第二，业务有很强的防守性（difensive），别人打不进来。即使我自身不增长，别人也很难打近来。第三，有核心竞争力的企业一定是高利润率的，利润高过别人，特别是股东资金回报率一定是高过别人。起码长远来看是这样。第四，对客户有附加价值，而没有附加成本。
http://cd.crland.com.cn/about_hygd.asp?ArticleID=159&code=big_sj
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