一小撮、别有用心、不明真相
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童工事件无疑是我们的耻辱。
经济观察报 评论员 刘许川 数百名不足16岁的少年,被从四川凉山运到广东东莞等地的工厂,从事超长工作时间的工作,而他们的家人只收到极少量的汇款,有的家庭则从未收到那些当初引诱他们孩子到广东打工的工头的汇款。这些孩子中的一些女孩屡遭强奸。这件丑事再次让我们心痛不堪。
事件被媒体披露之后,东莞和凉山两地的政府迅速展开清查和解救童工的行动,两地还同时开始布置打击非法使用童工和非法中介黑工头的行动计划。“亡羊补牢”之举不可谓不认真,不可谓不迅速,但他们的行动并不能让人释怀。
我们看到的是,所有接受警方询问的孩子异口同声不承认自己是童工,很多人并不愿意被解救回到他们的家乡,而他们的父母听到前去采访的记者说童工们两三天才能吃上一顿米饭时,一个母亲竟突然高兴地问,两三天就能吃上一顿米饭?
童工的命运固然悲惨,而童工背后隐藏着更大的悲剧。这些正在上学的孩子和他们的家长愿意让工头带着他们到广东打工,相信仅靠工头的几句诱惑,不可能持续数年之久。每月几百元人民币的汇款就可以让他们摆脱极度的贫困,即使五个月尚未收到汇款的母亲也一直满怀着希望,关于童工事件所有冠冕堂皇的说词和救助措施,在凉山百姓的贫困面前统统失去了意义。
我们也相信,这样的悲剧不限于凉山一地。这个贫困地区因为出现了较为集中的童工市场而引起了媒体的关注,而更多分散前往打工的孩子分布在中国更为广阔的地区。根据近年媒体的报道,童工现象在珠三角以外地区也普遍存在,西南和西北地区因贫困失学的孩子是童工的主要来源。
童工事件无疑是我们的耻辱。纳税人每年以30%的增速贡献收入,为什么还不能保证贫困地区孩子的教育?政府每年数万亿元的巨额支出,为什么还无法保障穷人的生活?童工事件应促使我们更加深入检讨财政的支出结构,农村地区最低收入保障政策也应当尽快出台。实际上,砍掉大部分行政特权支出,比如3000亿政府公车开支,将能轻松解决农村低保的经费问题,如果加上3000亿公款吃喝支出的“转移支付”,就能覆盖更多的穷人并提高他们的最低生活标准。
这也是那些经营 “血汗工厂”的“企业家”的耻辱。他们把成本上涨的压力残酷地转嫁给了凉山的童工们,没有为使用社会资源支付合理的价格,丧失了最起码的良知。不要以为这是一个经济学问题,这是对社会的最大犯罪。
同时,人们有理由怀疑,一些先发地区的产业结构调整,是以什么样的方式在进行的。
据报道,过去两年时间,由于人民币升值和中国出口贸易政策的调整,使得广东特别是加工业最为集中的东莞的企业纷纷外迁或者关门,这引起了东莞政府的强烈不安。当地最高领导亲自出面安抚企业,希望他们留在东莞继续生产。而在广东的大部分地区,低端加工业者租用的厂房大部分都是各村各镇所建,这些厂房和农民房出租屋租金是村镇政府和原住民的主要收入来源,工厂外迁也引起了他们强烈的反应。
实际上,准备关门或迁移的工厂所采取的是合理的市场行动,因为留在当地已经无利可图。如果继续生产下去并取得利润,只有非法用工,当地村镇政府和原住民则有动力鼓励这样的工厂继续在当地存在下去。我们无意把使用童工的罪责加到当地原住民头上,但如何按市场规律来帮助企业完成转型或转移,则是政府之责,政府不能为了自己的收入一味迁就低效率的工厂继续压榨工人的血汗。由此可见,从“建设型政府”、“生产型政府”向公共服务型政府的转变,实已迫在眉睫。
http://www.eeo.com.cn/observer/pop_commentary/2008/05/05/98552.html
雅戈尔是我尊敬的企业之一,作为中国服装业最著名的品牌,最近发生在它身上的一件事引起了我的注意。2007年底,美国《商业周刊》发表了一篇报道,批评中国部分上市公司不务主业,投机获利,而雅戈尔是这篇报道中惟一被公开点名的上市公司。《商业周刊》在结论中称,“除股票与地产投资业务外,该公司的其他业务都已变得无足轻重。”
真是这样吗?雅戈尔的西服与衬衫都曾是国内服装市场的第一品牌,这样一家龙头企业,赢利怎么会基本与服装无关呢?于是,我找来雅戈尔近几年的年报,认真做了一下分析。我想看看,一家优秀的实业公司,怎么就成了股票与房地产投资公司?
先看看几个数据。在雅戈尔2001年的年报中,销售收入是17.5亿,其中服装销售额是16.7亿,占收入的95%以上。而在服装销售额中,衬衫是5.4亿,西服是6.9亿,分别以14.9%与12.6%的市场份额占据行业第一。一直以来,雅戈尔给自己定的远景目标是:“创世界名牌,建跨国企业”。在2002年,雅戈尔把这一目标调整为:“创国际名牌,铸百年企业”,调整的原因是“强调内功”。为此,雅戈尔还决定退出在两家公司的股权投资,价值两亿元,目的是把资金转移到主业上来。但令人不解的是,在如此高调强调主业的同时,公司开始进入地产业务,自此,几乎每年雅戈尔都要强调对地产的投入。
造成的结果是,房地产已然超过纺织服装成为雅戈尔业务增长的引擎。例如,雅戈尔2002年的销售收入是24亿,2006年是60亿,增长了150%。其中,2002年衬衫与西服的总收入是13亿,2006年衬衫与西服的总收入是17亿,仅增长30%。而房地产收入从2002年的5亿,增加到2006年的19亿,增加了280%。另一方面,雅戈尔并没有放弃它在金融投资上的努力。根据雅戈尔2007年第三季报披露,截至2007年9月30日雅戈尔持有10家上市公司股权。11月,雅戈尔又出资35.88亿认购了1亿股海通证券,2007年末,这笔投资又增值到55亿元。最高的时候,雅戈尔持有上市公司股票市值达240亿元。
至此,雅戈尔形成了以房地产、股权投资、纺织服装为收入来源的三驾马车,只不过这时候的纺织服装业务越来越像摆设,因为其利润在房地产、股权投资面前,已经微乎其微。这就是《商业周刊》为什么说“除股票与地产投资业务外,该公司的其他业务都已变得无足轻重”。
但是,雅戈尔并没有放弃主业。到2007年为止,雅戈尔衬衫平均相对综合市场占有率为12.32%,连续十二年居同行业第一;西服综合市场占有率为13.31%,连续七年居同行业第一。2007年11月6日,雅戈尔还收购了Smart与XinMa两家公司100%股权,交易总额1.2亿美元。“雅戈尔收购Smart和XinMa之后,会成为世界最强的服装企业之一。”雅戈尔的总裁李如成对外界这样强调。这似乎也可以说明李如成是想借金融与地产,曲线地把服装做强做大。
但正如2002年雅戈尔一方面投资主业,另一方面又同时大举进入地产一样,在并购Smart与XinMa之前的几个月,雅戈尔成立了两家子公司:宁波雅戈尔创业投资有限公司和上海雅戈尔投资有限公司,前者的角色是风险投资(VC),后者则更像私人股权投资基金(PE)。对此,李如成公开对外界说:“这是作为一个产业来做,我们是想逐步地、慎重地迎接一个产业。”“纺织服装产业是雅戈尔的第一平台;房地产是第二个平台;第三个平台是投资,这是一个新兴的产业,还在摸索和塑型当中,但这是最高的层次。”
自此,我们终于明白,雅戈尔原来是要建立一个三层业务链的增长方式,现金流业务是纺织服装,增长业务是房地产,种子业务是金融投资。
现在的问题是,大多数公司都是在自己的主业内寻求三层业务链,比如可口可乐通过区域扩张,或者产品线扩张来寻求业务增长;比如宝洁通过品牌经理体制,延续产品生命周期获得持续发展;为什么雅戈尔可以如此轻盈地跳出传统产业,在高利润的房地产与金融投资业务之间起舞?
雅戈尔的总裁李如成对此也有回答:“做任何投资,都要对中国在世界经济发展中进入哪一个阶段有判断。能不能投?风险在哪里?要根据中国经济发展的方向去把握。”
道理原来如此。那中国的所谓发展阶段又是什么意思呢?不就是利用中国发展不成熟,利用转型社会期间的机会来赚钱吗?这种游戏,在中国改革开放这三十年间,重复过多少次了。远的如健力宝把握运动功能饮料机会,长虹把握彩电向大屏幕升级的机会,近的如顺驰把握房地产的机会,不都是靠机会成功的游戏?
可问题是,如果中国最优秀的企业,都如雅戈尔一样选择进入股市与楼市,那谁还会安心做企业? 从这种逻辑,我想,不需要我们这样的专家,连一个小孩都会从逻辑上推出,即使在目前中国制造业经营环境在 “恶化”,雅戈尔这类企业的选择也一定是有问题的,否则,如果大家都学他们,中国企业就将整体自废武功。
在这一点上,我希望雅戈尔去对比一下联想、TCL和华为,计算机、家电或者电讯设备的经营环境,我想利润率一定在下降,这与服装业很相像,但他们在选择什么?联想选择了兼并IBM,TCL选择了兼并汤姆逊,华为选择了把主战场放在海外的国际化,成败暂且不说,但这样做的好处是什么?我想最基本的好处就是,这三家公司成熟了。所谓成熟,就象一个男人的成熟一样,是他对自己的行为负责,不再“花心玩票”。
这样看来,雅戈尔并不是在成熟,而是正在走向新的幼稚,一种经不住诱惑的幼稚。我始终相信一句话,上帝是公平的,市场给你暴利的同时,也正在以看不见的速度摧毁你的未来!也许有人会说,怕什么? 雅戈尔光是投资在别的公司的市值,就差不多有两百个亿,两佰个亿,以每个十亿的利润算,雅戈尔也够亏损二十年了。但账不是这样算的,钱既然是人赚的,那亏损也自然是人亏的。全世界的公司,做专业化成功的很多,但多元化能够做成功的,只有GE等少数,为什么?
所以,利润其实对应着经营能力。有多少能力,就有多少利润。暴利给你金钱的同时,摧毁的是你做一个百年老店的文化与心态,因为暴利与持续永远不可能处于同一个屋檐下,对于那些真正致力于让中国企业站立在世界舞台的企业家来说,他们永远不会把自己的眼光放到对暴利与机会的贪婪上。
《商业周刊》借摩根斯坦利一位专家的话,提醒像雅戈尔这样的公司:“不要高估中国投资者的成熟度,需要有人指出皇帝没穿衣服。”雅戈尔有没有穿衣服?抑或穿的是透视装?也许只有时间或者雅戈尔自己才能够回答。
http://www.businessweek.com/magazine/content/07_48/b4060064.htm