身前身后事茫茫，
欲话因缘已断肠；
吴越山川寻已遍，
却回烟棹上瞿塘。
三生石的故事
如此风波不可行
2008年10月23日星期四
2008年10月21日星期二
市场格局破坏者总是突然出现！
【日经BP社报道】 2007年12月，某产品在日本的销售份额只有不到1％。而到2008年9月，这一数字就达到约23％（均为BCN调查数据）。能在不到1年的时间里如此大幅扩大销售份额、并独立成为一类产品，这可以说是绝无仅有。
这就是屏幕尺寸为7～10英寸、重约1kg、价格仅为5～7万日元左右的新式小型笔记本电脑。美国英特尔将其命名为“Netbook”，有时也被称为 “迷你笔记本”。在日本，台湾华硕电脑（ASUSTeK Computer）于2008年1月推出这种电脑，并出现了热销趋势。之后，日本惠普、日本宏基、戴尔这PC领域全球三大厂商的日本法人相继向市场投放产 品，市场竞争骤然达到白热化。
面对这一轮新的冲击波，日本国内的大型PC厂商将如何应对呢？也就是在此时，东芝宣布将于2008年10月下旬推出日本PC厂商的首批 Netbook——“NB100”。另外，NEC于10月16日又表示，将于2008年11月6日推出“LaVie Light”。已经到了其他的日本大型PC厂商也不得不以某种方式跟进的地步。
华硕与日本国内厂商有何不同
曾几何时，B5尺寸以下的小型笔记本电脑由日本厂商独霸天下。可是现在，这种局面已完全被颠覆。
笔者认为，其实许多日本PC厂商的人士早就认识到，像Netbook这样的小型廉价笔记本电脑只要推出，肯定会成为热门商品。然而，令厂商进 退两难的是，价格比以前大幅降低的产品一旦推出，当其销售获得成功时，同时也将给其他产品线带来降价的压力。一直以20万日元左右的价格、细水长流地销售 配备多种功能的小型笔记本电脑的日本PC厂商，自然不会有大量销售Netbook的打算。
取代这些日本厂商，在小型笔记本电脑市场上掌握了主导权的是华硕。该公司2007年10月在美国以399美元的价格推出了“Eee PC 701”。果不其然，Eee PC 701在2007年圣诞节商战中出现热销。该公司计划2008年在全球供货Eee PC系列产品500万台。
华硕为什么能够做到这些？主要有以下几个原因。首先，是准确的市场策划。该公司认识到互联网已成为杀手级应用（Killer Application），并瞄准互联网应用，精简了Eee PC 701的功能。该公司认为，“目前正是破旧立新的时机”。其次，是生产低成本、高质量产品的技术实力。华硕在PC主板领域排名全球第1位，这一优势在 Eee PC 701中得到了充分发挥。
另外，华硕与日本厂商最大的不同在于，华硕具有时刻保持“Mass”意识的眼光。日本PC厂商将小型笔记本电脑定位于“利基（Niche）” 市场，而华硕的小型笔记本电脑面向“Mass”市场，从一开始就以此为前提进行设计。该公司将“因为市场小，所以不得不提高价格”这一某种意义上的恶性循 环，变成了“因为能够得到如此大的市场，所以价格可以降到这种程度”的良性循环。
这种时刻保持“Mass”意识的想法，对于往往满足于日本市场的日本人来说很有参考作用。之所以这样说，是因为能否赢得包括新兴市场在内的全球竞争，将左右日本电子企业的未来。（记者：内田 泰）
http://china.nikkeibp.com.cn/china/news/digi/digi200810210130.html
这就是屏幕尺寸为7～10英寸、重约1kg、价格仅为5～7万日元左右的新式小型笔记本电脑。美国英特尔将其命名为“Netbook”，有时也被称为 “迷你笔记本”。在日本，台湾华硕电脑（ASUSTeK Computer）于2008年1月推出这种电脑，并出现了热销趋势。之后，日本惠普、日本宏基、戴尔这PC领域全球三大厂商的日本法人相继向市场投放产 品，市场竞争骤然达到白热化。
面对这一轮新的冲击波，日本国内的大型PC厂商将如何应对呢？也就是在此时，东芝宣布将于2008年10月下旬推出日本PC厂商的首批 Netbook——“NB100”。另外，NEC于10月16日又表示，将于2008年11月6日推出“LaVie Light”。已经到了其他的日本大型PC厂商也不得不以某种方式跟进的地步。
华硕与日本国内厂商有何不同
曾几何时，B5尺寸以下的小型笔记本电脑由日本厂商独霸天下。可是现在，这种局面已完全被颠覆。
笔者认为，其实许多日本PC厂商的人士早就认识到，像Netbook这样的小型廉价笔记本电脑只要推出，肯定会成为热门商品。然而，令厂商进 退两难的是，价格比以前大幅降低的产品一旦推出，当其销售获得成功时，同时也将给其他产品线带来降价的压力。一直以20万日元左右的价格、细水长流地销售 配备多种功能的小型笔记本电脑的日本PC厂商，自然不会有大量销售Netbook的打算。
取代这些日本厂商，在小型笔记本电脑市场上掌握了主导权的是华硕。该公司2007年10月在美国以399美元的价格推出了“Eee PC 701”。果不其然，Eee PC 701在2007年圣诞节商战中出现热销。该公司计划2008年在全球供货Eee PC系列产品500万台。
华硕为什么能够做到这些？主要有以下几个原因。首先，是准确的市场策划。该公司认识到互联网已成为杀手级应用（Killer Application），并瞄准互联网应用，精简了Eee PC 701的功能。该公司认为，“目前正是破旧立新的时机”。其次，是生产低成本、高质量产品的技术实力。华硕在PC主板领域排名全球第1位，这一优势在 Eee PC 701中得到了充分发挥。
另外，华硕与日本厂商最大的不同在于，华硕具有时刻保持“Mass”意识的眼光。日本PC厂商将小型笔记本电脑定位于“利基（Niche）” 市场，而华硕的小型笔记本电脑面向“Mass”市场，从一开始就以此为前提进行设计。该公司将“因为市场小，所以不得不提高价格”这一某种意义上的恶性循 环，变成了“因为能够得到如此大的市场，所以价格可以降到这种程度”的良性循环。
这种时刻保持“Mass”意识的想法，对于往往满足于日本市场的日本人来说很有参考作用。之所以这样说，是因为能否赢得包括新兴市场在内的全球竞争，将左右日本电子企业的未来。（记者：内田 泰）
http://china.nikkeibp.com.cn/china/news/digi/digi200810210130.html
2008年10月15日星期三
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2008年10月8日星期三
肖知兴：蓝海战略如何落地
《蓝海战略》的第一作者韩国人金伟灿无论从哪个角度看都是个中高手。上世纪80 年代从密执根大学商学院毕业后，他打破了美国大学一般不从本校博士毕业生中录用教师的规矩，成为密执根大学商学院的教师。然后，通过从事了几年中规中矩的程序正义方面的组织研究，获得密执根大学的终身教职。这段时间里，他与曾经的研究助理莫伯尼结下了深厚的友谊，为他们后来的顺利合作打下了伏笔。90年代初，金伟灿加入了正处于上升期的INSEAD。不久之后，他们在《哈佛商业评论》上的文章就以每年一两篇的速度稳步推出，开始建立他作为一个管理学者在大众当中的影响力。直到2005年，在“价值创新战略”等几篇文章基础上出版《蓝海战略》一书，全球20多种语言的版本几乎同时推出，风头一时无两。
韩国原来并没有正式的书面文字，现在的韩文其实是19世纪韩国社会“去汉化”的一个结果，是韩国的语言学家在韩语发音的基础之上发明的一种拼音文字。这个“去汉化”的过程其实一直持续到现在，典型的事例是最近韩国人花大价钱，非要把他们首都的汉字名从“汉城”改作“首尔”。金伟灿在中国不用他的汉字原名而用“钱·金”这个有点别扭的音译名，一方面是为了取得一种陌生化的效果，以期“远来的和尚会念经”，另一方面，大概也有点“去汉化”的意思吧。
《蓝海战略》的推出，不仅在大众界产生了很大的影响，在学术界也有一定的影响。有学者总结，战略学原来有两个学派，一个是基于对竞争者分析的定位学派，一个是基于对企业能力分析的资源学派，而金伟灿和他的合作者开创的则是基于对消费者价值分析的价值创新学派。当然也有对《蓝海战略》中以价值曲线图（战略布局图）为核心的分析框架不甚服气的，尤其是一些营销专业的学者，他们使用类似价值曲线图之类的分析工具来分析消费者行为已经有很多年的历史了。但话说回来，谁让你们不把价值曲线图上升到战略的层面来分析企业的战略创新呢？西方的学术过于强调专业分工，以至于打通不同专业之间隔阂的任务往往由一些看起来不太相干的人来完成。金伟灿能够完成一件战略学者、营销学者都没有完成的任务，很大程度上也是因为这个原因。
和企业家们交流《蓝海战略》，很多人都反映蓝海战略看起来容易，但真正要落到企业的经营层面，其实非常难。普遍碰到的问题是，通过四步动作框架（剔除、减少、增加和创造客户价值元素）形成新的价值曲线之后，找到的要么是一个小水池（太小的细分市场），要么是远在天边的蓝海（不现实的市场），甚至是海市蜃楼（不存在的市场）。真正的蓝海到底在哪里？蓝海战略是不是大师和咨询公司们画出的另外一个不切实际的大饼？如何才能把价值创新和蓝海战略真正落地，变成实实在在的产品、客户群和现金流？很多企业家都在问。
《蓝海战略》一书的最后两章，作者回到自己起家的程序公正的概念，强调组织中对员工的尊重和平等的文化对于实施蓝海战略的重要性。可惜他们并没有展开去说。作为从组织学起家的战略学者，我认为这里的问题不是他们不知道如何展开，而是他们知道不能太展开：如果展开了，他们的书就不再是一本关于战略管理的书，而是一本关于组织行为的书了。战略的意义在于指明方向，是不是能够带好队伍，跨越重重险阻，到达目的地，那就是领军人个人的能力和造化了。指明方向的时候，把跨越险阻的困难强调得太多，可能反倒把明确的方向搞糊涂了，把简单的信息搞复杂了。更重要的是，毋庸讳言，该理论模型的商业价值可能就大打折扣了。
比较悲观的人容易把这个问题与大家都熟悉的“外科大夫治箭伤”的故事相提并论。外科大夫咔嚓一剪刀把中箭者露在外面的箭尾剪下，放下剪刀，就要请中箭者出门。箭头怎么办？那就不是我外科大夫的事情了。外科与内科的英文原文其实是“surgery”与“medicine”，把箭头取出来也是外科大夫的责任，并没有什么只负责剪箭尾的外科大夫，但这并不妨碍人们编出这种取笑他们的所谓“专业态度”的笑话。
所以，很多战略学的模型和理论在一些组织学者看来，其实都有点像这种只负责剪箭尾的外科大夫。例如核心竞争力的概念，不管是Barney 的“宝贵，不完全能买到，不完全能模仿，不完全能替换”的定义，还是Kogut and Zander 所谓“高层次上的组织原则”，Winter所谓的“模糊的因果关系”，从组织学的角度，都属于语焉不详、“王顾左右而言他”的典型。
同样作为组织学者、一般管理出身的战略学者，明茨伯格在《手艺式战略》和《战略规划兴亡录》中强调的自上而下的伞型战略（主观意图战略）和自下而上的草根战略（自我呈现的战略），讨论的核心就是怎样真正把战略根植到最扎实的土地上、把战略落到实处的办法。可惜，强调发挥员工的主观能动性的组织学，总是没有强调英明的领袖指明方向、带领我们向前进的战略学更容易吸引管理者的眼球。然而，容易走的总是下坡路，管理无捷径，没有挖出来的箭头总得有人挖，这便算是关于管理的苦涩的真理吧。
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